Így építsd fel az üzleti modelled – Business Model Canvas ultimate guide (2021)

A magyarul talán üzletimodell-vászon néven ismert üzleti tervezési folyamat Alexander Osterwalder svájci közgazdász nevéhez fűződik.

A vászonnak 9 eleme van, amelyek röviden és pontosan összefogják egy termék vagy szolgáltatás főbb stratégiai szempontjait:

• Célcsoportok (Customer Segments)
• Értékajánlatok (Value Proposition)
• Bevételi források (Revenue Streams)
• Csatornák (Channels)
• Ügyfélkapcsolat (Customer Relationship)
• Kritikus tevékenységek (Key Activities)
• Kritikus erőforrások (Key Resources)
• Kritikus partnerek (Key Partners)
• Költségelemek (Cost Structure)

A Business Model Canvas fogalma

Az üzletimodell-vászon lényegében az ötletek vizuális megjelenítése, amely a csapattagok és a befektetők számára is egyértelműsítik, mit és miért csinál a cég, így hatékonyabbá és egyértelműbbé téve az üzleti folyamatokat.

Fontos azonban kiemelnünk, hogy nem önmagában a Canvas használata teszi profitábilissá a céget. A vászon valójában arra jó, hogy segít feltenni az üzleti ötletekkel kapcsolatos azon kérdéseket, amelyek elvezetnek minket az ügyfelek által kívánt megoldások megalkotásához.

A Business Model Canvas azonban nemcsak egy checklist. Sokkal inkább egy olyan stratégiai dokumentum, amely képes felfedni az ötlet mögött rejtőző erősségeket, sebezhetőséget, lehetőségeket és kockázatot. (Ebben egyébként több módszertan is a segítségünkre lehet, például a sokak által ismert SWOT-analízis.)

Bár senki sem szereti, ha kérdőre vonják, de az üzletimodell-vászon lényegében ezt teszi. Minden olyan kérdést feltesz, amely a jó irányba terelheti a vállalkozásunkat, és eltörölheti a rossz berögződéseket, amelyek csak az időt vagy a pénzt égetik.

Miért érdemes használni a Business Model Canvast?

Mert segít arra fókuszálni, ami értéket teremt a vállalkozásodban. Nem mellesleg tökéletes támpontja az üzleti terv elkészítésének, emellett a kollégák, partnerek is tisztábban látják, mi az ő feladatuk. Modellezi a piac és a vállalkozás viszonyát, így biztosítva a cég agilitását. Ráadásul a legtöbb pályázatíró, hitelbíráló és a külső partnerek is az üzleti modellt megvizsgálva hoznak döntést.

Összefoglalva tehát:

1. segít az üzleti terv kidolgozásában;
2. lehetővé teszi agilis szervezet építését;
3. ha szükséges, lehetővé teszi a minél gyorsabb pivotot*.

A pivot* az üzleti modellünk lényegeként értelmezhető. Amikor egy vállalkozás pivotol, akkor az eddigitől eltérő irányba halad, más célok elérésére kezdi használni a meglévő erőforrásait és technológiáit. Pivotolás lehet az is, hogy a cég egy új szegmensben kezd el tevékenykedni.

Az alábbiakban bemutatjuk röviden, mely lépésekből áll a Business Model Canvas helyes kitöltése.

Az üzletimodell-vászon felépítése

1. Célcsoportok (Kinek való?)

Célcsoportok alatt azokat a személyeket és/vagy szervezetek értjük, amelyeket a vállalkozás szeretne elérni és kiszolgálni. Ez a kör azokat is magában foglalja, akik nem feltétlenül termelnek bevételt, de szükségesek az üzleti modell működtetéséhez. (Pl. a Google felhasználói, akik közvetlenül nem termelnek bevételt, de a miattuk hirdető cégek igen.)

2. Értékajánlatok (Mit tesz és mit ígér?)

Az Értékajánlatok blokkban gyűjtjük össze azokat a termékeket és/vagy szolgáltatásokat, amelyek értéket teremtenek egy adott ügyfélszegmens számára. Itt tisztáznunk kell, mi az az érték, amit közvetítünk a célcsoport felé, milyen félelmeket semlegesítünk bennük, és milyen vágyaikat segítünk elérni. (Részletesebben itt olvashatsz erről.)

3. Bevételi források (Hogyan csinál pénzt a termék?)

Ezen a ponton kell megterveznünk, hogyan generál bevételt a cég a különböző célcsoportokból. Mily általunk közvetített értékekért hajlandó valóban fizetni az ügyfél, hogyan szeretné ezt megtenni (online, készpénz, előfizetés, egyszeri tranzakciók stb.), és milyen arányban járul hozzá a teljes bevételhez egy-egy bevételi forrás?

4. Csatornák (Hogyan és hol fogja a szervezet népszerűsíteni és eladni?)

A Csatornák blokk leírja, hogyan éri el a cég az ügyfélszegmenst, és hogyan közvetíti felé a megfogalmazott értékajánlatokat. Milyen felületeken érhetjük el a célközönséget, mely csatornák működnek a legjobban, melyek a legköltséghatékonyabbak, és hogyan illeszkednek ezek a csatornák az ügyfelek rutinjába?

5. Ügyfélkapcsolat (Hogyan támogatja a csapat az ügyfélkört, és hogyan tart kapcsolatot velük?)

Ezen a ponton részletezzük a vállalat és az ügyfélkör közötti kapcsolattípusokat. Milyen típusú kapcsolattartást vár el tőlünk a célcsoport? Milyen költségekkel járnak ezek? Ezek hogyan befolyásolják az üzleti modellünk egyéb elemeit?

6. Kritikus tevékenységek (Milyen lépések mentén valósíthatóak meg az értékajánlataink?)

A kritikus tevékenységek blokk az üzleti modell működéséhez elengedhetetlen aktivitásokat írja le. Milyen kritikus tevékenységeket igényel az értékajánlatunk? Mik a terjesztési csatornáink? Milyen az ügyfélkapcsolatok típusa (pl. személyes, online)? Itt lényegében a termelés, a problémamegoldás és a platformok működtetése kap hangsúlyt.

7. Kritikus erőforrások (Milyen munkaerővel, eszközökkel és költségvetéssel rendelkezik a csapat?)

A kritikus erőforrások blokk az üzleti modell működéséhez elengedhetetlen eszközöket tartalmazza. Alapvetően 4 csoportba sorolhatjuk ezeket: fizikai tulajdon, szellemi tulajdon, emberi erőforrás, pénzügyi erőforrás.

8. Kritikus partnerek (Hogyan és milyen külső partnerek, harmadik felek segítik a tevékenységeinket?)

A Kritikus partnerek blokk az üzleti modell működését lehetővé tevő beszállítók és partnerek hálózatát írja le. Döntenünk kell arról, milyen tevékenységeinket szervezzük ki – és kinek. Fő céljaink a költséghatékonyság növelése, valamint a kocázat és bizonytalanság csökkentése.

9. Költségelemek (Mennyibe kerül a termék/szolgáltatás „legyártása”, népszerűsítése és értékesítése?)

Számba kell vennünk minden esetlegesen felmerülő költséget, amely az üzleti modell működtetéséhez szükséges. Melyek a legfontosabb kiadások? Mely kritikus erőforrások és tevékenységek emésztik fel a legtöbb pénzt?

 

A saját üzleti modelled összeállításához használd ingyenesen letölthető Business Model Canvas sablonunkat.

És ezen a ponton akár be is zárhatnád a böngészőt, mégsem ajánljuk. A továbbiakban ugyanis még részletesebben mélyedünk el a témában, további segítséget adunk a kitöltéshez, és egy step-by-step kitöltési útmutatót is találsz az üzletimodell-vászonhoz.

Az innováció három lencséje: kívánatosság, megvalósíthatóság, életképesség

Az IDEO nevéhez fűződő Three Lenses of Innovation (vagyis az innováció három lencséje) egy a Business Model Canvas kitöltésében rendkívül hasznos keretrendszer.

Ennek alapja, hogy egy sikeres vállalkozás működtetéséhez valami olyasmit kell létrehoznunk, ami kívánatos (tehát akarják az emberek), megvalósítható (azaz valóban képesek vagyunk létrehozni), és életképes (nem fogunk becsődölni).

A kívánatossággal (Desirability) kapcsolatos kérdések:

• A megfelelő fájdalompontra célzunk?
• Mi az egyedülálló abban, amit kínálunk?
• Az emberek szeretik/szeretnék ezt a terméket vagy szolgáltatást?

A megvalósíthatósággal (Feasibility) kapcsolatos kérdések:

• Arra építünk, amiben a legerősebbek vagyunk?
• Az általunk képviselt ötlet működik egyáltalán?
• A közeljövőben használható lesz?
• Kivel, milyen szakértőkkel dolgozunk együtt a projekten?

Az életképességgel (Viability) kapcsolatos kérdések:

• Az általunk nyújtott megoldás hosszú távon is fenntartható?
• Minek kell teljesüljön, hogy az üzlet működjön?
• Milyen költségekkel jár mindez?
• Hogyan fizet majd érte az ügyfél?
• Mely ponton mondhatjuk, hogy az üzlet megtérült?

És hogy ez hogyan segít kitölteni az üzletimodell-vásznunkat? Úgy, hogy az egyes lencsékben megadott válaszoknak megvan a maguk helye a Business Model Canvasben.

3 pro tipp, mielőtt belekezdenél

Alább megtalálod a Business Model Canvas kitöltési útmutatóját is. Előtte azonban adunk néhány tanácsot, amelyet érdemes megfogadni, hogy az üzleti modell vászon valóban átfogó, pontos és valós hasznos legyen.

1. Gondosan állítsd össze az ötletelő csapatot – és a szükséges kellékeket

A legjobb, ha a Business Model Canvas kitöltésére szervezett brainstormingon egy 3-5 fős csapat vesz részt. Érdemes a cég menedzsereit, vezetőit meghívni, hogy a különböző osztályok meglátásai egyaránt felszínre kerüljenek.

Emelett nagy figyelmet kell fordítanunk az eszközökre, amelyek segítik az ötletelést. Apróságnak tűnhet, de egy nagy méretű Canvas és sticy notes egyrészt jól átláthatóvá teszi a folyamatokat, másrészt az ötletelési hajlandóságot is növelik. (Itt töltheted le a Business Model Canvas nyomtatható sablonját.)

Valamint gondoskodjunk a megfelelő brainsnackekről is. A különböző magvak és bogyós gyümölcsök folyamatos energia-utánpótlást jelentenek az agynak, így a kreativitás és a lendület a session végéig fenntartható. (Az Üzleti Modell Innováció workshop során mi gondoskodunk a szükséges eszközökről és brainsnackekről is.)

2. Versenytársak Business Model Canvasének kitöltése

A versenytársaktól mindig sokat tanulhatunk. Érdemes ezt észben tartanunk az üzletimodell-vászon kitöltésekor is. Ha ugyanis szeretnénk jobban átlátni a metódust, mielőtt a saját cégünkön teszteljük, érdemes próbaként lemodellezni a sikeres versenytársainkat. Ebből számos dolgot tanulhatunk, átláthatjuk a BMC működését, pontosabb képet kaphatunk az egyes elemekről, mielőtt élesben használnánk a módszertant.

2. Legózzunk az építőelemekkel

Kapcsoljuk össze az építőelemeket: minden értékajánlathnak ügyfélszegmensre és bevételi forrásra van szüksége. Amikor minden a táblán van, tegyünk egy lépést hátra, vizsgáljuk meg, hiányzik-e valami a konstrukcióból?

Ha több ügyfélszegmenst célzunk, érdemes külön jelölni a rájuk vonatkozó elemeket. (Ezt a workshopokon például eltérő színű sticky note-okkal jelöljük.)

3. Koncentráljunk a jelenlegi állapotra

Különbséget kell tennünk a jövőbeni tervek és a jelenleg zajló események között. A Business Model Canvas kitöltésekor arra kell törekednünk, hogy a legtisztább állításokat ragasszuk fel a sablonra. Persze az kevésbé konkrét ötleteknek is helyük van a vászon blokkjaiban, de ezeket jelöljük és lehetőleg kezeljük külön.

 

Közkeletű tévedés továbbá, hogy egy cégnek egyetlen üzleti modellje lehet. Pedig minél nagyobb szervezetről beszélünk, annál valószínűbb, hogy több üzleti modell működteti a céget. Ebben az esetben a különböző osztályoknak különböző üzleti modell szerint kell működnie – ezeket tehát külön-külön érdemes kidolgozni. Ezután pedig ne felejtsük el összefésülni az osztályokra vonatkozó üzleti modelleket.

A Business Model Canvas blokkjai és azok kitöltése (részletesen)

1. Értékajánlatok (Value Proposition)

Az, hogy a Strategyzer egy külön könyvet írt a Value Propostion, vagyis az értékajánlat meghatározásának módjáról, remekül árnyalja, mennyire komplikált a Business Model Canvas megalkotásának ezen lépcsőfoka.

Nem csoda, hogy a legtöbben ennél a pontnál véreznek el. Itt kell ugyanis feltérképezni a korábban meghatározott buyer personák – sokszor rejtett – motivációit.

Ezen a ponton nagy hasznát vesszük annak a tudásnak, hogy minden (vásárlói) döntés mögött (legalább) két ok áll: a valódi ok, és egy jó indoklás. Utóbbi a racionalizálás, vagyis a többnyire érzelmi alapon hozott döntésünk tényekkel, számokkal, egyéb adatokkal való – jellemzően utólagos – alátámasztása.

Fontos, hogy minden buyer personánk külön értékajánlatot kapjon – és ez még csak a kezdet.

Tegyük fel például, hogy egy éttermet üzemeltetünk. Egy adott idősíkra 4 vendég foglal asztalt nálunk.

• Anett azért jön, hogy lenyűgözze az esti randipartnerét a kifinomult gasztronómiai érzékével.
• Kriszta imádja a spanyol ételeket, amelyeket felszolgálunk.
• Laci a barátaival akar időt tölteni, és a kellemes boraink ehhez tökéletes kiegészítőként szolgálnak.
• Dani pedig gasztro blogot vezet, és új ízeket akar bemutatni a követőinek.

Mindannyiukat egyedi értékajánlattal győzhetjük meg.

Az értékajánlatok megfogalmazásában hatalmas segítségünkre lehet a korábbi cikkünkben már részletezett Jobs to be Done módszer.

Ezzel kapcsolatban mindenképpen figyelembe kell vennünk, hogy az „elvégzendő munkák” különböznek egymástól. Akadnak funkcionálisak, érzelmiek, és némelyik társadalmi indíttatású. Ezekhez a munkákhoz pedig minden vevő részéről kapcsolódik egy pozitívum és egy negatívum. Előbbi azt mutatja, mit akar elérni az adott personánk, utóbbi pedig azt, hogy mit akar elkerülni.

Sok esetben mindhárom job – legyen az funkcionális, érzelmi vagy társadalmi –, egyaránt szerephez jut a döntési folyamat során.

Amikor például házat vásárolunk, számba vesszük a funkcionális érveket, például a ház méretét, a szobák számát, a telek elhelyezkedését. Figyelembe vesszük, milyen lesz a szomszédságunk, mit gondolnak majd a barátaink, ismerőseink, munkatársaink és családtagjaink – ezek a társadalmi tényezők –, és azt is, hogy milyen életünk lesz majd a házban. Ez utóbbi az érzelmi tényező, amelyet korábban épp a Jobs to be Done jelenség kifejtésénél hoztunk fel.

Ezenkívül még valamit figyelembe kell vennünk: a vevőink elégedettek a jelenlegi helyzetükkel vagy sem? Ha nem azok, egyértelmű, hogy masszíroznunk kell a fájdalompontjukat, arra fektetve a hangsúlyt, milyen rossz a mostani helyzet, és hogyan lehet jobb a mi megoldásunkkal.

És mi van akkor, ha elégedettek a jelenlegi helyzetükkel?

Hagyjuk őket, ők nem célcsoportunk. (Gondolják ezt sokan, és hatalmasat tévednek.)

Azoknak, akik elégedettek a jelenlegi helyzetükkel, még mindig beszélhetnek arról, mi mindent érhetnek még el, mennyivel jobb lehet még a mostaninál is az életük.

2. Célcsoportok (Customer Segments)

Az első dolgunk, hogy megismerjük a vásárlóinkat. Enélkül az információ nélkül teljesen haszontalan a vásznunk. Mintha egy szűrővizsgálat eredményét úgy próbálnánk értelmezni, hogy nem tudjuk, melyik szervet vizsgáltuk.

Ahhoz azonban, hogy pontosan meghatározhassuk a célcsoportunkat, figyelembe kell vennünk, hogy minden terméknek vagy szolgáltatásnak van:

• vevője,
• végfelhasználója,
• és haszonélvezője.

Ez a három szegmens képviselhet egy célcsoportot, de akár három különbözőt is. Isaac Jeffries üzleti tanácsadó remek példával teszi ezt egyértelművé: egy általános iskolának ki a célcsoportja?

A vevő egyértelműen a szülő. Ő hozza meg a döntést, ő választ iskolát, ő íratja be a gyereket. Ugyanakkor a kormányzat is vevő lehet, amely megalapítja az intézményt és finanszírozza az annak működését. (Bár ezen a ponton nem teljesen értünk egyet Isaac Jeffriesszel, ugyanis az analógia talán pontosabb lenne, ha a kormányra vagy önkormányzatokra inkább befektetőként hivatkoznánk.)

Kétségtelen ugyanakkor, hogy az általános iskola végfelhasználói a gyerekek, akik – szüleik döntése következtében – az intézménybe járnak, ott tanulnak.

A haszonélvező pedig maga a társadalom. Mindenki, aki hasznot hajt abból, hogy jól edukált közösségben élhet. Többnyire kényelmesen és biztonságban, jó egészségügyi rendszerrel, remek ellátó hálózattal stb. Persze, idesorolhatjuk a gyereket is, aki később többek között az oktatási rendszer miatt kaphat jobb állást, élhet jobb életet.

És ha maradunk ennél az analógiánál, látjuk, hogyan változhat a célcsoport összetétele, ahogy egyre feljebb és feljebb haladunk az oktatási rendszerben. A felsőoktatásban már nem ritka, hogy a vevő is a diák, ahogyan a végfelhasználó is, és a társadalom mellett ő maga is csatlakozik a haszonélvezők körébe – lévén a diplomájával erősebb társadalmi státuszt harcolhat ki magának.

Egyértelmű, hogy mind a három szegmens számára meg kell határoznunk, milyen előnyökkel jár számukra az általunk kínált megoldás. Ugyanakkor szem előtt kell tartanunk, hogy leginkább a vevőket akarjuk meggyőzni, mert a legtöbb esetben ők a döntéshozók. Ezért az ő szemüvegükön keresztül kell láttatnunk a problémát és a megoldást.

Ha ezzel megvagyunk, mélyebbre áshatunk.

Bevett szokás, hogy a célcsoport-meghatározás során számtalan demográfiai adatot halmozunk fel. Kor, nem, lakhely stb. Ezek valóban hasznos adatok lehetnek, de ennél sokkal fontosabb jellemzőkkel is foglalkoznunk kell: a pszichográfiai adatokkal.

Ezzel kapcsolatban már nehezebb dolgunk van, hiszen az emberek pszichográfiai adatai rejtve vannak. Nem adják meg őket kuponakciókért, feliratkozási formokon, vagy bármilyen egyéb platformon. Azonban ezek azok a metrikák, amelyek mentén mérhetőek az attitűdjeink és a világnézetünk.

Olyan tulajdonságokról beszélünk, minthogy hogy viszonyulnak emberek a saját fogyasztásukhoz, milyen ideológiai értékek mentén foglalnak állást, mi jelenti számukra a rendíthetetlen alapértékeket. Ezek, bár elvontabbak, mint a demográfiai adatok, sokkal hasznosabbak a célcsoport-meghatározás során.

Egy vegetáriánusnak ugyanis feltehetőleg nem adjuk el a húsfogyasztást (fontos különbség azonban, hogy húsvásárlásra még rávehetjük, hiszen nem biztos, hogy a párja is kizárja az étrendjéből az állati eredetű táplálékot.)

Egyértelmű, hogy több célcsoportot (buyer personát) kell meghatároznunk, de túlzásba sem szabad esnünk. Körülbelül 4-6 persona tökéletesen elég.

És még valami.

Ha két látszólag teljesen különböző szegmenst állítunk fel, de azok ugyanazt a terméket veszik, ők valójában egy personát képviselnek – hiába nincs bennünk látszólag semmi más közös. Ugyanígy, ha két látszólag egyforma persona különböző terméket vásárol, ők nem egy célcsoportot képviselnek. (Ezt azért írom le, mert a gyakorlatban számtalanszor találkoztam azzal, hogy ennek a gondolati tévesztésnek a mentén felesleges personákat gyártottak cégek, vagy éppen nem alkották meg a szükséges mennyiségű célcsoportot, így pénzt hagytak az asztalon.)

A feladatunk tehát, amikor a vászon vevőivel, ügyfeleivel foglalkozó dobozát töltjük ki, hogy fényt derítsünk a vevőink kilétére, és elkülönítsük őket a végfelhasználóktól és a haszonélvezőktől. Emellett össze kell gyűjtenünk az ő demográfiai és pszichográfiai adataikat, és belőlük kell megalkotnunk a cég buyer personáit.

És ne feledjük: nem akarunk mindenkinek megfelelni. Ugyanúgy, ahogyan meghatározzuk, kiknek akarjuk bemutatni, hirdetni, ellenállhatatlanná tenni a megoldásunkat, azt is pontosan tudnunk kell, mely az a szegmens, akiknek nem akarunk megfelelni.

3. Csatornák (Channels)

Amikor meghatározzuk a csatornákat, gyakorlatilag arra a kérdésre keressük a választ, hogyan szállítjuk a vevőinknek az általuk várt boldogságot, elégedettséget? Lényegében tehát azt határozzuk meg: hogyan juttatjuk el az értékajánlatunkat a buyer personáinkhoz.

A kérdés tehát, hogy melyik a legkényelmesebb, legkézenfekvőbb, legmegfelelőbb csatorna a célcsoportunk szegmensei számára. Hol találja meg őket a cégünk által kínált megoldás?

Tegyük fel, hogy egy baráti sörözés alkalmával a Bosszúállók: Végjáték című film kerül szóba. Nem kérdés, hogy a társaságban mindenki látta. Az egyetlen dolog, amiben nem lehetünk biztosak, hogy ki milyen formában, hol tekintette meg.

Máté a moziban nézte meg, a premier napján. Gabi a szolgáltója digitális tékájából kölcsönözte ki, Tomi pedig megvette a Google Play áruházból. Zsolti megvárta, hogy az HBO GO-n is elérhető legyen a film.

Az, hogy ki melyik ponton találkozik az általunk kínált termékkel vagy szolgáltatással, nagyban függ attól, hogy milyen életszakaszban van, hány éves, mekkora a bevétele, milyen a családi állapota – és még számtalan demográfiai adatot sorolhatnánk fel. Emellett pedig ugyanilyen fontosak a pszichográfiai adatok is. Azaz, hogy mennyire fontos neki az adott termék. Ez meghatározhatja ugyanis, hogy mennyire sürgethetjük őt a vásárlói döntés meghozatalában, vagy hogy milyen magas árat kérhetünk az általunk nyújtott megoldásért.

Lényegében kétféle csatornát kell figyelembe vennünk, amikor a Busines Model Canvast töltjük ki:

• a beszerzési csatorna (acquisition channel), vagyis hogyan találkozik először a vevő a termékkel vagy szolgáltatással – és az hogyan kötelezi el;
• és a kézbesítési csatorna (delivery channel), azaz hogyan jut el az általunk kínált megoldás a vevőhöz.

Az ezekre a kérdésekre adott válaszok alapjaiban határozzák meg, miben kell profinak lennünk. Egy online értékesítő cég például nem engedheti meg magának, hogy igénytelen, csúnya weboldalon kínálja a termékét vagy szolgáltatását, ahogyan azt sem, hogy esetleges legyen az online kommunikációja.

4. Ügyfélkapcsolat (Customer Relationship)

Minden cég különböző módokon lép kapcsolatba az ügyfeleivel. Vannak alkalmi tranzakciókra építő cégek, és vannak olyanok, akik lojalitást építenek, visszatérő vásárlókra és előfizetőkre számítanak.

Alapvetően 3 szempontot kell megvizsgálnunk, amikor az ügyfélkapcsolati dobozt kell kitöltenünk a Business Model Canvasünkben. Az ügyfélkapcsolat:

• hosszú vagy rövid távú;
• személyes vagy automatizált;
• új ügyfélszerzés vagy a korábbiak megtartása a fontosabb?

Sok esetben nem egyik vagy másik opció a válasz, sokkal inkább egy skálát érdemes elképzelnünk, amin egyik vagy másik irányba mozognak a vevőink.

Az ügyfélkapcsolat időtartama leginkább azért fontos, hogy ki tudjuk számolni a megtérüléseket, illetve a ráfordítandó kapacitást. (Egy hosszú távú elköteleződés komolyabb döntés, nehezebben hozzuk meg.) A személyes kapcsolat során remek ügyfélszolgálatosokra van szükségünk, míg az automatizált folyamatok esetében inkább a szövegírói készségek kerülnek előtérbe.

5. Bevételi források (Revenue Streams)

A bevételi oldalon gyakorlatilag azt vizsgáljuk, hogy a korábban megfogalmazott értékajánlatainkért mennyit hajlandóak fizetni a buyer personáink – és miért. Mert bár ezek az ajánlatok jó részt feltételezésekből születtek, a költségoldalon nem dönthetünk csupán feltételezések alapján.

Itt tehát azt vizsgáljuk, mit vásárolnak az egyes personáink, mennyit költenek egy tranzakció során, és végül hányszor vásárolnak tőlünk?

Ha ennek a tudásnak a birtokában vagyunk, felállíthatunk egy – még nem végleges – pénzügyi modellt, amely jól kirajzolja, mely ügyfelektől milyen bevételekre számíthatunk. (Durvábban megfogalmazva: melyik ügyféllel mennyit éri meg foglalkozni.)

Az első kérdés, amire választ kell adnunk, hogy a vevőink minden termékünket megvásárolják, vagy a különböző szegmensek más terméket vagy szolgáltatást keresnek? Az Apple például ugyanazt az Apple Watchot adja el minden ügyfelének – a szériaszámot most hagyjuk ki a buliból –, amíg egy Rolex minden vevőjének más órát ad el.

Miután ezt tisztáztuk, azt kell feltérképeznünk, átlagosan mennyit hajlandó fizetni egy ügyfél egy tranzakció során. Arra vagyunk kiváncsiak, milyen triggerek mentén vásárolnak a vevőink, és azt is, mennyire árérzékenyek az egyes tranzakciókkal kapcsolatban. Ebből pedig azt is leszűrhetjük, mennyire nehéz dolgunk van, ha upsellezni vagy cross-sellezni akarunk.

Végül pedig a tranzakciók számát érdemes megvizsgálnunk. Azaz milyen gyakran költenek nálunk az elégedett ügyfelek? Havonta? Negyedévente? Naponta? Ezekre a kérdésekre akkor tudunk választ adni, ha megértjük, hogyan használják a termékeinket, szolgáltatásainkat az ügyfeleink.

És ha már tudjuk, hogyan viselkednek az ügyfeleink, megtervezhetjük az árakat is.

Az árazásnak jellemzően három megközelítése van:

• Költséget meghaladó (Cost-Plus) árazás
• Piacalapú (Market Based) árazás
• Értékalapú (Values Based) árazás

6. Költségelemek (Cost Structure)

Ezen a ponton ideje feltöltenünk a vásznat a költségekre vonatkozó információkkal. Hiszen mindennek, amit az előzőekben felsoroltunk, ellenértéke van, és ez nem ritkán pénzben fejeződik ki.

Ahhoz pedig, hogy lássuk, megtérülő vállalkozást tervezünk-e épp elindítani, illetve hol van az a pont, ahol az üzleti mutató pozitívba fordul, tisztában kell a kiadásainkkal.

A vállalkozásunk költségeit alapvetően két szempontból vizsgálhatjuk:

• folyamatos vagy egyszeri;
• fix vagy változó költségekről beszélünk?

Induló vállalkozások esetében nem ritka, hogy az értékajánlat legyártásához, a munkafolyamatok stabil működéséhez meg kell vásárolnunk a szükséges berendezéseket. Ez egyszeri költségnek számít, és bár viszonylag magas ráfordításokról beszélünk, ha hosszú távon gondolkodunk, ezek a berendezések bőven visszahozhatják az árukat.

Ugyanakkor gondolkodhatunk bérleti konstrukcióban. Hiszen nemcsak az irodát vagy a raktárhelyiséget vehetjük bérbe, hanem a gyártáshoz szükséges eszközöket is, legyen szó akár fizikai, akár digitális termékről vagy szolgáltatásról.

És vannak fixen folyamatos kiadások is. Ilyenek a fent említett bérleti költségek, a különböző engedélyek, az időnkénti áru- vagy nyersanyagbeszerzés, a bérköltségek, és így tovább.

Hasonlóképpen meg kell vizsgálnunk azt is, hogy állandó vagy változó költségekről van szó. A fentiekben említett bérleti költség például a szerződésben foglaltak szerint jellemzően állandó – még akkor is, ha az időnkénti emelés lehetőségével is számolnunk kell. Ugyanígy az internet, a közüzemi számlák és hasonló kiadások.

Változó költségeknek tekinthetjük például az áru- vagy nyersanyagbeszerzést, hiszen ennek mértéke függ az aktuális ügyfélszámtól is. Hogy a legegyszerűbb példával éljek: minél több vevőt szeretnénk kiszolgálni, annál több nyersanyagra, árura, csomagolóeszközre lesz szükségünk.

És léteznek félig fix költségek is.

Előfordulhat például, hogy gyárszalag üzemeltetését egy munkás képes maga egy műszakban végezni. Így, ha a szalag kapacitása óránként 200 termék, tudjuk, hogy az időegységnyi rezsiköltség mellett 200 terméket tudunk egy óra alatt előállítani. Ha viszont ennél magasabb termelési kapacitásra van szükségünk, ez a fix költségünk megduplázódik, hiszen egy új gépet kell beszereznünk, és egy új munkaerőt is, aki kezeli.

Ebben az esetben pedig azt is figyelembe kell vennünk, hogy megéri-e egyáltalán a bővítés. Hiszen, ha az óránkénti 200 termék 20 egységnyi bevételt hoz, akkor az óránkénti 210 termék bár 25-öt hoz majd, viszont kétszeres költségen. Ennek tudatában tervezhetünk a kapacitásunkkal is.

A költségtervezés során két dolgot érdemes mindenképpen figyelembe vennünk:

• a fix költségek általában gazdaságosabbak, mint a változó költségek;
• a változó költségek kevesebb ráfizetéssel járhatnak.

Nagy büdzsével érdemes mindenből sajátot beszereznünk, ha azonban kis cégként kezdjük, érdemes kiszervezésekkel, bérleti megállapodással csökkentenünk az egyszeri kiadásainkat.

7. Kritikus tevékenységek (Key Activities)

Ígéretek megfogalmazásában a legtöbb ember remekül teljesít. Ehhez nem kell szakembert alkalmazni. A megfelelő kulcstevékenységek megfogalmazása azonban más tészta.

De hogyan találhatjuk meg azokat a tevékenységeket, amelyek validálják az üzleti modellünket?

A legáltalánosabb hiba, amit ezzel kapcsolatban a legtöbben elkövetnek, hogy kritika nélkül kezdik beírni a cég minden tevékenységét. Majd rájönnek, hogy nincs ennyi hely a Business Model Canvas kulcstevékenységeket gyűjtő rubrikájában.

A McDonald’s például megszokott minőségben kínál ételeket és italokat a világ szinte minden pontján, bizonyos menükkel a helyi konyha ízeihez igazodva, de alapvetően egységes ételkínálattal. Cserébe nem foglalkozik asztalfoglalással, fine dininggal, illetve séfek foglalkoztatásával.

Igen, amikor a kulcstevékenységeinket listázzuk, érdemes kitérnünk azokra az aktivitásokra is, amelyeket azért kerülünk, hogy a kulcsfontosságú tevékenységeinket még magasabb szinten végezhessük.

Ezen a ponton tehát azt keressük, mit kell mindenképpen elvégeznünk, hogy az általunk ígért értékajánlatokat maximális minőségükben teljesíthessük.

8. Kritikus erőforrások (Key Resources)

A vállalkozás, esetleg a termék vagy szolgáltatás pótolhatatlan elemeire kulcserőforrásokként hivatkozhatunk az üzletimodell-vászonban. Az olyan elemi fontosságú összetevőkre, amelyek az értékajánlat konkrét létéért felelősek.

Hogy az esetünkben pontosan mik ezek?

Egy izgalmas gondolatkísérlettel megtalálhatjuk a választ erre a kérdésre: távolítsuk el egyenként a termékünk vagy szolgáltatásunk minden összetevőjét. Azon a ponton, ahol az garantáltan összedől, találtunk egy kulcserőforrást.

Azáltal, hogy a Business Model Canvesben kilistázzuk, egyúttal azt is meghatározhatjuk, hogyan óvjuk meg őket.

Amikor a listát írjuk, ne szabjunk határt a képzeletünknek. Gyakorlatilag bármi lehet Key Resource. A cég által képviselt módszer megalkotója, egy termékre adott szabadalom, „titkos hozzávaló”, egy különleges eszköz a gyártósoron. Tényleg bármi, ami egyedi, és igazolni tudjuk a hatását – időnként ugyan bejöhetnek az olyan kreált elnevezések, mint a Bifidus Essensis, de erre nem érdemes alapozni.

A lényeg, hogyan olyasmit találjunk, amivel a konkurens nem rendelkezik – és nem, vagy csak nagyon nehezen/költségesen másolhatja le.

9. Kritikus partnerek (Key Partners)

Szinte kivétel nélkül minden vállalkozásnak megvannak azok a partnerei, akik segítségével minden egy kicsit egyszerűbb. Akik a cégre nehezedő terheket segítenek cipelni. Mi pedig koncentrálhatunk arra, amiben igazán jók vagyunk.

Gondolhatunk itt beszállítókra, futárszolgálatra, vagy egy futballcsapat esetében például a sportszergyártóra, aki a mezeket gyártja.

Az egészet valahogy úgy kell elképzelni, mint amikor az előző évszázadban tűzoltásnál a közösség kézről kézre adta a vizes vödröket. (Igaz, mi most épp a tűzoltást szeretnénk megelőzni a tervezői gondolkodás meghonosításával, de a hasonlat szemléletes.)

Előttünk is áll valaki, mögöttünk is. Konzolokat szervizelünk, az ehhez szükséges alkatrészeket egy nemzetközi beszállítótól szerezzük be, a helyiséget pedig az önkormányzattól béreljük.

Ugyanakkor az is előfordulhat, hogy a partnereink ügyfeleket hoznak nekünk, esetleg hirdetési felületet kínálnak, valamely szolgáltatásunkért cserébe. Azt kell tehát szem előtt tartanunk, hogy az együttműködés mindkét félnek gyümölcsöző legyen.

A jó partnerkapcsolatok tehát valamilyen módon erősítik az üzletet. Hiszen gyakorlatilag arról van szó, hogy az erősségeinket „bérbe adjuk” másoknak, míg a gyengeségeinket kiszervezzük.

Ha tisztában vagyunk azzal, mit csinál a cégünk (mi az értékajánlata, és kinek szolgáltat), egyszerűbben meghatározhatjuk, mely pontokon érdemes növelnünk az erőfeszítéseinket (ezek a kulcstevékenységek), és melyek azok a tevékenységek, amelyek bár szintén elemi fontosságúak a cég életében, mégis partnerekkel kell megoldanunk, mert mi magunk nem vagyunk a terület szakértői.

És most, hogy részletesen – több helyen példákkal is – végigvettük, hogyan áll össze a Business Model Canvas, beszéljünk arról is, mire nem a legjobb választás a vászon.

A fentiekben egy valóban részletes útmutatót olvashattál a Business Model Canvasről és annak helyes kitöltéséről. Muszáj azonban felhívnunk a figyelmed a Business Model Canvas egy nagy hiányosságára.

Bár a Business Model Canvas (majdnem) minden kérdést feltesz, amit meg kell válaszolnunk, ha profitábilis, sikeres céget szeretnénk építeni, egy valamire nem kérdez rá: Miért akarjuk elindítani ezt a vállalkozást? Miért hiszünk ebben a projektben? Márpedig, ha megfigyeljük a sikeres cégeket, vállalkozókat, márkákat, mindnek van egy küldetése, amely hajtja.

És itt most nem az a kérdés, hogy mi magunk milyen előnyöket realizálunk a vállalkozásból. Sokkal inkább az, hogy mi az az akár egy szalvétányi helyen pitchelhető küdletéstudat, amely képes magával ragadni azt, aki elolvassa – vagy meghallja.

A „Miért?” megtalálásában segíthet Simon Sinek egyedülálló TedTalkja.

Ezt a lépést sokan elfelejtik, pedig ez az apró plusz adja azt a fűszert a vállalkozáshoz, amitől az ellenállhatatlan lesz a fogyasztók szemében.