Az eredmény, amit az ügyfeled elvár tőled (Ezt érdemes tudni a Jobs to be Done-ról)

Az életünk során számtalan feladattal találkozunk nap mint nap. Fel kell kelnünk, reggeliznünk kell, el kell jutnunk a munkába – és eljuttatnunk a gyerekeket az iskolába. Vagy le kell nyűgöznünk a főnökünket, tanárainkat, randi partnereinket, és időnként jól kell éreznünk magunkat.

Vannak hobbijaink és hobbikból fejlődött életcéljaink. Ezek mind megoldandó feladatok, amelyekhez segítségre van szükségünk annak alapján, hogy mit kell tennünk a vágyott állapot eléréséhez. És ezekhez a feladatokhoz használjuk a különböző termékeket és szolgáltatásokat.

Erre az elgondolásra épül a Jobs to be Done fogalma is.

Vizsgáljuk meg ezt egy egyszerű példán keresztül. Elviselhetetlen fejfájás kínoz, ami akadályoz a napi teendőidben. Téves elgondolás, hogy a fennálló probléma miatt azonnal fejfájás-csillapítót akarnál venni. Amire vágysz, az a fájdalom mielőbbi megszűnése. Ezt pedig több alternatív módszerrel is elérheted: nyugtató tea, akupresszúrás kezelés etc. Röviden: nem gyógyszert akarsz venni, hanem önmagad fejfájás nélküli verzióját, aki hatékonyan folytathatja a mindennapi teendőit.

A Jobs to be Done tehát egy hasznos módszer, amellyel az ügyfél igényeit annak motivációján keresztül vizsgálhatjuk. Ezáltal sokkal nagyobb valószínűséggel tudunk olyan terméket fejleszteni, amely teljes mértékben lefedi az igényeit. Ráadásul épp emiatt eladni is egyszerűbb lesz azt, hiszen az értékesítési üzenetek egyértelmű megfogalmazását is segíti a módszertan.

Ha megérted, milyen feladatokat akarnak elvégezni/elvégeztetni a vevőid, új insightokat kapsz a piacodról. Könnyebben azonosítod a kínálkozó lehetőségeket, és a növekedési stratégia megalkotása is egyszerűbb lesz.

Sok esetben ugyanis nincs olyan termék a piacon, ami tökéletesen lefedi a vevők igényeit. Így aktuálisan beérik azzal, ami van, de ha jobb megoldás kínálkozik, váltani fognak. (Erre a későbbiekben konkrét példákat is hozunk.) A Jobs to be Done pedig képes kiszűrni ezeket a piaci réseket. Ha pedig megvan a rés, az üzletimodell-innováció segítségével akár a teljes piacot megelőzheted.

A legtöbb cég termékspecifikus gondolkodású. Azaz a termék felől vizsgál mindent. Ahhoz próbál vevőket találni. Gombhoz varr kabátot.

A Jobs to be Done segítségével az ügyfél igényeihez mérten fejleszthetsz terméket. Tehát nem a marketing adja majd el a terméked – csak segít növelni az értékesítési számokat. Hiszen a termék már a fejlesztési fázis előtt a vevők igényeire fókuszál.

Hogy pontosabban fogalmazzunk: nem kell győzködnöd a potenciális vásárlókat arról, hogy ez a nekik való megoldás. Csupán el kell juttatnod hozzájuk a Jobs to be Done segítségével megfogalmazott üzeneteket.

És ami a legfontosabb: ennek köszönhetően nem a konkurenciához viszonyítva kell meghatároznod magad. Nem kell arról beszélned, miért jobb a te megoldásod. Hiszen ez a megoldás jó eséllyel egyedi lesz a piacon.

A csapatmunka legnehezebb része, hogy az egyének tudják, mikor kell elengedniük a saját benyomásaikat, és meddig érdemes kitartaniuk a meglátásaik mellett.

A Jobs to be Done módszertannal a csapattagok ugyanis a megoldás által vágyott állapotot, a tökéletes képzeletbeli élményt vehetik alapul, amire az ügyfél vágyik. Az ötleteket, fejlesztési útvonalakat pedig ezek mentén határozhatják meg és értékelhetik.

Ha ezt előre tisztázzuk az ötletelésben részt vevőkkel, az együttműködési hajlandóságukat is növelhetjük.

A magyarul feladatmegállapításként fordítható job statement egy kifejezés, amely leírja a Jobs to be Done-t. Lényegében egy igéből, egy tárgyból és a kontextus tisztázásából áll.

Például: autóval akarok járni a városban, de nem tartanék fenn egy kocsit.

Ez lehetne a MOL Limo job statementje. Vagyis az a problémafelvetés, ami a potenciális vevő fejében megfordul.

A job statement tehát nem a probléma megoldása, hanem az igény pontos megfogalmazása.

Amikor megfogalmazod a célcsoportot job statementjét, ügyelj arra, hogy az véletlenül sem lehet a megoldás. Mert ezzel már előre korlátozod a termékfejlesztési ötleteket az általad vagy a piac által vizionált megoldás felé. Ez pedig épp az innovációnak szab gátat. (A fenti példában nem véletlenül nem az a statement, hogy „carsharingezni akarok, mert nem tartanék fenn egy autót.”)

A job statement megtalálása során tehát a szükséglet és annak minden jellemzőjének feltérképezése a célunk. Hogy aztán ezek alapján fogalmazhassuk meg azt a megoldást, amelyet a piac jelenleg nem, vagy csak hiányosan teljesít.

Az elvégzendő feladatoknak több kategóriáját különböztetjük meg. Minél jobban teljesíti egy megoldás a jobok által generált elvárásokat, esetleg minél többet teljesít, annál nagyobb előnnyel indul a piacon. A feladatokat tehát érdemes ezek alapján priorizálni és vegyíteni.

Az említett kategóriák az alábbiak:

Fontos figyelembe venni, hogy bár több típusa van a joboknak, ezek nem egyenrangúak. Például önmagában az érzelmi oldal kielégítése még nem váltja fel a funkcionalitást. Ugyanakkor a vásárlási döntésben a vevő számára sok esetben fontosabb az érzelmi feladat, mint a funkcionális. Egy bőrkabát esetében például sok esetben fontosabb a célcsoport számára, hogy jól nézzen ki, minthogy óvjon a széltől.

A kulcs tehát, hogy megértsük, milyen feladatok mentén gondolkodnak a potenciális vevőink, és ezek alapján fejlesszünk terméket.

Lényegében ezen mutatók alapján döntenek a vevők a megoldások között. A USP-ról szóló cikkünk vonatkozó fejezetében hivatkoztunk egy példára, amely a Jobs to be Done-tól elvárt eredmény megértését is segíti.

Ha azonban a fentiekben már említett MOL Limo példájánál maradunk, a megoldásra váró feladat a következő: „Autóval akarok járni a városban, de nem tartanék fenn egy kocsit.”

Az elvárt eredmény azonban nem csak a funkcionális probléma megoldása – tehát az autóval járás biztosítása. Hanem például az olyan érzelmi feladatok megoldása is, minthogy az ügyfél vezethesse az autót; a kocsi feleljen meg az ügyfél ízlésének. Vagy az olyan kapcsolodó feladatoké, mint a környezettudatos, könnyen parkolható, keveset fogyasztó és alacsony károsanyag-kibocsátású autó. Az pedig, hogy az autót sem a vevőnek kell lemosni, Consumption Chain Jobsnak tekinthető.

Az Alexander Osterwalder svájci közgazdász által megalkotott Business Model Canvas mára globális népszerűségre tett szert. A magyarul leginkább üzletimodell-vászonnak nevezett keretrendszer az üzleti tervezés egyik legpontosabb és leghatékonyabb módja.

A vászonnak 9 eleme van, amelyek röviden és pontosan összefogják egy termék vagy szolgáltatás főbb stratégiai szempontjait:

A vászon kitöltésével pontos képet kapunk arról, mit és miért csinál a cég, így hatékonyabbá és egyértelműbbé téve az üzleti folyamatokat. (Az üzleti tervezés ezen szakaszában hatalmas segítség lehet az Üzleti Modell Innováció workshopunk.)

A Jobs to be Done módszertan pedig a vászon Értékajánlatok és Célcsoportok oszlopainak pontos kitöltésében segít. Lényegében tehát ennek mentén tudunk az ügyfél igényei és értékrendszere szerint is értékes terméket vagy szolgáltatást fejleszteni.

Hogy ezt jobban megértsük, ássunk egy szinttel mélyebbre. Ismerkedjünk meg a Value Proposition Canvas, vagyis az értékajánlat-vászon fogalmával.

Ezt a keretrendszert is Alexander Osterwalder alkotta meg, hogy ellenőrizni tudjuk, van-e piaca a termékünknek.

Az értékajánlat-vászon (Value Proposition Canvas) tehát egy meglévő termék fejlesztésekor, vagy egy teljesen új ajánlat kidolgozásakor létfontosságú.

A vászonnak összesen 6 eleme van:

A jobb oldalon az ügyfél vágyai, félelmei, és a vágyott állapot eléréséhez elvégzendő feladatok (jobok) sorakoznak fel. Tehát arra kapunk választ, mit akar az ügyfél, mitől tart, és miket kell tennie a célja eléréséhez.

A bal oldalon a vágyakat kiszolgáló nyereségteremtő értékek, a fájdalmait enyhítő funkciók, valamint az ezeket összefogó termék- és szolgáltatásötleteket találjuk. Azaz a termékfejlesztés számára egyértelmű fejlesztői útmutató alapjait.

Ahhoz azonban, hogy ezeket a szegmenseket pontosan töltsük ki, muszáj tudnunk, milyen feladatok elvégzésére akar terméket és/vagy szolgáltatást alkalmazni az ügyfelünk. (Ha ebben segítségre lenne szükséged, ajánljuk figyelmedbe értékajánlat-fejlesztő workshopunkat.)

És hogy mindez még tisztább legyen, nézzünk meg néhány gyakorlati példát. Figyeljük meg a Jobs to be Done módszertant működés közben.

2001-ben a Robert Bosch vállalat elhatározta, hogy belép az észak-amerikai professzionális körfűrészpiacra. A német székhelyű cégnek azonban több problémával is szembe kellett néznie.

Alapvetően négy fő célkitűzéssel kezdtek neki a folyamatnak:

A piacon az elmúlt években nem történt túl sok innováció. Ha már olvastad az üzletimodell-innovációról szóló cikkünket, tudhatod, hogy ez épp ideális közeg ahhoz, hogy egy új fejlesztéssel olyan igényeket is lefedjünk, amelyeket a jelenlegi piacvezetők nem. (Ha még nem olvastad a cikket, mindenképpen érdemes pótolnod.)

A Bosch piackutatással kezdte a munkát. Összesen 270 körfűrészhasználót kérdeztek meg, mennyire elégedettek a piacon fellelhető jelenlegi termékekkel. Ebből az derült ki, hogy a vevők igényei megfelelően ki vannak szolgálva. Ez azonban megtévesztő eredmény, ugyanis a piacokat jellemzően alul- és felülszolgáltatott szegmensek jellemzik.

Hogy ez mit jelent?

Így tett a Bosch is. A kutatások eredménye pedig egy a megkérdezettek 33%-át kitevő alulszolgált felhasználói réteg felfedezése lett. A vállalat tehát listázta a szegmens által felhozott 14 lehetséges elvárást, amelyet a piac szereplői nem elégítenek ki megfelelőképpen.

Ezek között olyan igények fogalmazódtak meg, mint:

A csapat a lekutatott elvárásokat igyekezett költséghatékony megoldásokkal orvosolni. Így a gyártási költség sem kúszott az egekbe, és a vásárlói elvárásoknak is nagyobb arányban felelhetett meg a termék.

Így elsőként a kábellel kapcsolatos elvárásokra fókuszálva megalkották a Direct Connect koncepciót. Ennek lényege, hogy a kábel nem gyárilag csatlakozik a fűrészhez, hanem a felhasználó által csatlakoztatható.

A tesztelési folyamatok során kiderült, hogy a CS20 koncepciója 38%-kal (63-87%-ra) növelte az ügyfélelégedettségi-szintet. Ez már a kiskereskedőket is meggyőzte.

Egy – mára már évtizedes – példa szintén jól példázza, hogyan árnyalhatja az elégedettségi felmérések eredményeit a Jobs to be Done teória. Bob Moesta innovációs tanácsadót egy Detroit-térségbeli cég újtársasház-értékesítés segítésével bízta meg.

A cég az amerikai nyelvterületen downsizersnek nevezett csoportot célozta. Nyugdíjasokat, elvált szülőket, akik nagyobb családi házból költöznek kisebb lakásba. Hogy még vonzóbbá tegyék az ajánlatot, olyan kényelmi funkciókkal ruházták fel a lakásokat, mint a recsegésmentes padló, a tripla vízzáróréteggel ellátott alagsorok.

Az értékesítő csapat heti hat nap állt az érdeklődők rendelkezésére, és a hirdetések is folyamatosan megjelentek az újságok ingatlanrovataiban. És bár a lakások nagyszámú érdeklődőt vonzottak be, nagyon kevés végződött lezárt értékesítéssel.

A fókuszcsoport megkérdezését követően sem emelkedtek az eladási számok, hiába hajtottak végre a begyűjtött vélemények alapján meghatározott fejlesztéseket – például új ablakok beszerelése.

És itt jön egy nagyon fontos észrevétel.

Egyre csak erősödtek azok a negatív hangok, akik a különböző külső tényezőkre fogták az alacsony értékesítési számokat:

Bob Moesta azonban más oldalról közelítette meg a problémát. Megkérdezte a lakásvásárlókat, mi az a feladat, amelynek elvégzésére felbérelték ezeket a társasházakat. A válaszokból pedig arra jött rá, hogy nincs egyértelműen közös demográfiai vagy pszichológiai tulajdonsága a vásárlóknak. (Kivéve, hogy mindannyian downsizerek.)

Felfedezett viszont egy érdekességet. A vásárlók mind nagy nappalit, egy tágas második hálószobát, és egy reggelizőt szerettek volna. Ugyanakkor nem szerettek volna nagy étkezőt. Hiszen számukra az alkalmi vendéglátás volt az elsődleges szempont.

És volt még egy érdekesség. A vásárlóknál újra és újra szóba került az étkezőasztal.

„Amint kitaláltam, mi csináljak az étkezőasztalommal, már költözhettem is.”

– mondták a vásárlók.

Hiszen ezek az asztalok testesítik meg a családot. A vásárlói döntés gátja az a szorongás volt, amely az életünk egy korábbi szerves részének feladásával járt.

A vásárlókkal való beszélgetések során Moesta rájött, hogy nem új lakásokat építenek, hanem életeket költöztetnek. Ez a perspektíva pedig segített neki számos apró, de a vevőknek kiemelten fontos változás eszközölésében:

Ezek mind enyhítették a költözéssel járó szorongást. A sürgető dilemmát, hogy mit dobjanak ki a régi életükből.

Ez az innováció pedig meghozta a várt eredményt. A cég az eredeti 120 000 – 200 000 dolláros árakhoz képest 3 500 dollárral emelte a lakások árait – hiszen fedezniük kellett az új szolgáltatások (tárolás és költöztetés) költségeit. Ennek ellenére 2007-ben, amikor az iparág eladási teljesítménye 49%-kal csökkent, ők 25%-os növekedést tudtak produkálni.

Az ugyanis, hogy legyártjuk az ügyfél által leírt terméket, nem sokban különbözik a termékfókuszú szemlélettől. Ahogyan azt Henry Ford zseniálisan összefoglalta:

„Ha azt kérdeztem volna az emberektől, hogy mit akarnak, akkor azt mondták volna, hogy egy gyorsabb lovat.”

A vágy és a probléma feltérképezésében tehát kizárólag a lekutatott célközönség szava számít. A termékfejlesztési terveket azonban ne tőlük várd. Fontos azonban, hogy amint az igények alapján innoválsz, mielőtt egy komolyabb büdzsét az adott termék fejlesztésére fordítanál, fejlessz MVP-t és azon teszteld élesben a célközönség reakcióját.