Mi a SWOT-analízis? Hol a helye az üzleti modellezésben? Hogyan csináljuk (példával,sablonnal)?

Ez a gondolkodási keretrendszer Albert Humphrey nevéhez fűződik, aki az 1960-as és 1970-es években tesztelte a megközelítést a Stanford Kutatóintézetben.

A SWOT-analízis (vagy SWOT-mátrix) egy stratégiai tervezési technika, amely egy személynek vagy szervezetnek nyújt segítséget az erősségei, gyengeségei, lehetőségei és a rá leselkedő veszélyek azonosításában.

A SWOT egy angol mozaikszó, az elemzés tárgyát képező 4 szó kezdőbetűiből:

• Strengths (erősségek)
• Weaknesses (gyengeségek)
• Opportunities (lehetőségek)
• Threats (veszélyek)

A SWOT-elemzésre magyarul GYELV-elemzésként is hivatkoznak. Ha tehát valahol így találkozol vele, ne lepődj meg.

Kétség sem fér hozzá: A SWOT-analízis legnagyobb előnye, hogy képes a nyereséges üzleti lehetőségek feltárására, illetve a kockázati tényezők azonosítására. Rávilágít, hogyan használjuk fel az erősségeinket, illetve hogyan használjuk ki az iparág nyújtotta lehetőségeket.

Mindeközben pedig olyan sebezhetőségeket hoz felszínre, amelyek növelik a kudarc esélyét. Olyan gyengeségeket térképezhetünk fel a segítségével, amelyeket akár a konkurencia is felhasználhat ellenünk, vagy épp a célközönséget befolyásolják – számunkra negatív irányba.

A SWOT-analízis tehát nagyon jól használható:

• a vállalkozás jobb megértésében;
• a lehetőségek kiaknázásában;
• az erősségek előnyökké formálásában;
• a gyengeségek kezelésében;
• a kockázati tényezők megelőzésében;
• üzleti célok és stratégiák kidolgozásában és elérésében.

Amikor SWOT-analízist készítünk, egy pillanatra sem szabad elfelejtenünk, hogy ez csak az üzleti tervezés egy lépése. Nem helyettesíti a többi módszertant és folyamatot. Összetett kérdések megválaszolására ennél komplexebb kutatásokat és elemzéseket kell végezzünk, mielőtt döntést hoznánk.

Bizonytalan vagy többtényezős döntési helyzetekben a SWOT-mátrix hatékonysága csökken. Gondolunk itt például olyan faktorokra, amelyek egyszerre lehetnek erősségek és gyengeségek is. (Például lehet éttermünk a Budai Várban, amely alapvetően turistacsalogató erősség, a fenntartási költségek és a bérleti díj azonban költségvetés tekintetében gyengeségként értelmezhető.)

Probléma lehet továbbá az is, hogy ha túl kevés résztvevővel végezzük el a SWOT-analízist, esetleg túl kevés insightot kapunk. Lévén minden osztálynak más rálátása van a dolgokra. Ha viszont túl sokan ülünk le az asztalhoz, könnyen lehet, hogy túl sok (felesleges) információt tárunk fel. (Erre egyébként kiemelt figyelmet fordítunk workshopjainkon, de a későbbiekben kitérünk arra is, hogyan kerülhető el mindez.)

A SWOT-analízis eredményei korlátozottak lehetnek, mivel:

• nem rangsorolják az esetleges problémákat – ezeket utólag nekünk kell priorizálni;
• számos ötletet generálhat, de keveset segít a legjobbak kiválasztásában;
• jellemzően nem kínál megoldást vagy más alternatívát;
• rengeteg információt ad, de ezek nem mindegyike lesz hasznos.

Kétségtelen: ahhoz, hogy sikeres, skálázható vállalkozást építsünk, tisztában kell lennünk az erősségeinkkel és a kiaknázandó lehetőségekkel. Valamint a gyengeségeinkkel és a ránk váró veszélyekkel is. Tudnunk kell, miben kell fejlődnünk, illetve miben vagyunk jobbak a konkurenciánál már most. Ezért – ha bár a SWOT-mátrix sem az üzleti tervezés Szent Grálja –, nem érdemes kihagynunk az tervezési folyamatokból.

Népszerű tévhit, hogy a SWOT-elemzés kizárólag az induló vállalkozások számára hasznos. Valójában az újtermék-fejlesztés és -bevezetés során is kimondottan hasznos. Hiszen az új termékek és szolgáltatások fejlesztését és bevezetését is meg kell előzze egy stratégiai tervezés – a végén egy validálási folyamattal. Ilyen szempontból ezek sem működnek másképpen, mint egy teljes új vállalkozás.

A kérdés már csak az: hogyan?

Első lépésként rajzolj fel egy SWOT-analízis-mátrixot, vagy használd az ingyenes letölthető sablonunkat.

Fontos, hogy nem kizárólag az alábbi kérdéseket kell feltenned. Ezek inkább egyfajta iránymutatóként szolgálnak, hogy könnyebben megtaláld a fontos kérdéseket.

Erősségek (belső pozitív tényezők)

Az erősségek olyan dolgok, amelyeket a szervezete különösen jól teljesít, vagy olyan módon, amely megkülönbözteti Önt a versenytársaitól.

Az erősségek a pozitív jellemzőket foglalják magukba. Olyan kézzelfogható és immateriális dolgok, amelyekkel a szervezet maga rendelkezik – és amelyekkel kapcsolatban már most jól teljesít, vagy úgy tudja teljesíteni, ahogyan a konkurencia nem. Minden, ami fölött kontrollunk van.

Kérdések:

• Mi az, amit jobban csinálunk, mint mások?
• Milyen belső erőforrásokkal rendelkezünk?
  • Pozitív sajátosságok (pl. szaktudás a cégen belül, belső oktatási rendszer, jó szakmai megítélés)
  • Tárgyi eszközök (pl. meglévő vásárlók vagy terjesztőhálózat, technológiai, géppark, szabadalmak)
• Milyen előnyeink vannak a versenytársakkal szemben?
• Elég erősek a cég kutatási és fejlesztési, valamint gyártási képességei?

Az Erősségek blokk kitöltése során hatalmas segítség lehet, ha már kidolgoztuk a cég vagy az adott termék egyedi értékesítési ajánlatát (USP).

Gyengeségek (belső negatív tényezők)

Az Erősségekhez hasonlóan a Gyengeségek is a szervezet velejárói. Ezért itt is a munkatársakra, a partnerekre, az erőforrásokra, a folyamatokra és az eszközökre koncentrálunk.

Lényegében tehát azokat a tulajdonságokat keressük, amelyek faragják a versenytársainkhoz mért előnyünket.

Kérdések:

• Melyek a korlátozott erőforrásaink?
• Miben szenvedünk hiányt? (pl. tapasztalat, eszközpark, technológia, szakértő munkatársak)
• Milyen területeken kell fejlődnünk a kitűzött célok eléréséhez, illetve a versenytársak megelőzéséhez?
• Az általunk kínált megoldás nehezen használható vagy elérhető?

És még valami: amikor összegyűjtöttük a szervezet gyengeségeit, érdemes felmérni, hogy vajon a célközönség felismeri-e ezeket a gyengeségeket? Fontos-e számukra?

Lehetőségek (külső pozitív tényezők)

Ezen a ponton olyan vonzó külső tényezőket keresünk, amelyekre bár nincs közvetlen ráhatásunk, a célközönség számára kecsegtetők lehetnek. Tehát alacsonyan csüngő gyümölcsöket keresünk, amelyeket már csak be kell takarítani.

Kérdések:

• Ismerünk olyan lehetőségeket az adott piaci közegben, amelyekből profitálhatunk?
• Volt a közelmúltban komolyabb piacnövekedés vagy bármilyen más változás, ami az előnyünkre válhat?
• Mások is képesek olyan minőségű megoldást nyújtani a célpiac problémáira, mint mi? (És ők is ugyanilyen gyorsak, kényelmesek stb.?)

Veszélyek (külső negatív tényezők)

Minden olyan tényezőt fel kell itt sorulnunk, amelyek negatívan befolyásolhatják az üzlet kimenetelét, és nincs rá konkrét hatásunk. Ide sorolhatjuk a munkavállalók általános hiányát a szektorban, az ellátási lánc problémáit, vagy épp a piaci követelmények (hirtelen) változását.

Kérdések:

• Milyen – általunk nem befolyásolható – tényezőket ismerünk, amelyek veszélyeztethetik a vállalkozást?
• Történt-e az elmúlt időben jelentős változás az alapanyagok beszerezhetőségében, vagy épp azok szállítási költségében?
• Bevezettek-e olyan új technológiát a szektorban, amely a mi termékeink, szolgáltatásaink elavulásához vezethet?
• Milyen változások állhatnak be a mindennapokban, ami a termékünk iránti fogyasztási hajlandóságot csökkenti?

1. Priorizáld az eredményeket

A meglévő erőforrások függvényében sorrendet kell állítani: mivel kezdjük a munkát, mi az, ami a legnagyobb eredményt hozza a lehető leggyorsabban. Így feláll a munkaterv, amelyet követve valamennyi erősséget és előnyt kihasználhatunk, a gyengeségeinket faraghatjuk, és felkészülhetünk a lehető legtöbb veszélyforrás megelőzésére, kezelésére.

2. Készülj krízisforgatókönyvvel is

A SWOT-mátrix kitöltése után látjuk, melyek azok a potenciális veszélyforrások, amelyek kívül esnek a hatókörünkből. A legtöbben ezt elkönyvelik úgy, hogy nincs dolguk vele, hiszen nincs hatásuk rá. Ez azonban tévhit.

Számos veszélyforrás enyhíthető, vagy akár teljes mértékben megszüntethető. Azokra azonban, amire valóban nincs hatásunk (például vírushelyzet vagy rossz időjárás), fel tudunk készülni kommunikációs értelemben is. Kríziskommunikációs tervvel. Ha ugyanis nem ér váratlanul a krízis, profin és gyorsan kommunikálsz vele kapcsolatban, akár a javadra is fordíthatod a problémát. Ahogyan tette például a Fishing on Orfű fesztivál a 2020 a COVID-19 miatt elmaradó esemény miatt.

Note: A COVID-19 épp egy ilyen veszélyforrás. A karanténhelyzet a legtöbb iparágat veszélyezteti, de főként a turizmus és vendéglátás, valamint rendezvényszervezői iparág látja a kárát. Az ilyen potenciális veszélyforrásokra is rávilágíthat egy SWOT-analízis. (De akkor sincs minden veszve, ha te is érintett vagy a helyzetben. A COVID Irányváltó Workshopunkon havonta 2 érintett vállalkozásnak díjmentesen segítünk a leghatékonyabb üzleti irányváltás megtalálásában és végrehajtásában.

Az üzleti modellezés és üzletimodell-innováció során 2 helyen is hasznos a SWOT-analízis elvégzése.

• Az első, ha olyan csapattal állunk neki az innovációs folyamatnak, ahol a résztvevők többsége nem ismeri egymást. Ekkor a SWOT egy jó jégtörő játék. Relatív ismert (ha pedig valakinek új lenne a fogalom, akkor is gyorsan megérthető).
• A második, ha a management részéről nincs iránymutatás az innovációval kapcsolatban, valamint az innováció és a megújuló bevételi források célként, és nem eszközként vannak jelen a management gondolkodásában. Akkor a SWOT-elemzéssel elkezdhetjük kijelölni az út határait, amin belül a célokat el kell érni. Megfoghatóbbá, érthetőbbé és egyértelműbbé téve a célokat, kerülendő hibákat, lehetőségeket és veszélyeket.

Ahogy látjuk, a SWOT-mátrixot mindenképpen az értékajánlat megfogalmazása, valamint a problémafókuszú kutatások és interjúk előtt kell elvégezzük. A fent említett két felhasználási típus ráadásul nem ütik egymást, együtt is jól használhatók.

1. lépés: A 4 blokk felrajzolása és feltöltése

A szegmentálás megkezdése nem bonyolult feladat. Fogjuk a SWOT-sablonunkat, és feljegyezzük az erősségeket, gyengeségeket, lehetőségeket és veszélyeket. Ahogyan azt a fentiekben már részleteztük, illetve ahogyan az alábbi példán is látható.

Ezt a lépést még a legtöbben teljesítik. Az első potenciális hiba azonban, ha megelégszünk az itt feljegyzettekkel. Ennél ugyanis mélyebbre kell ásnunk.

A kérdés azonban: hogyan?

2. lépés: Ássunk a dolgok mélyére. Használjuk az 5 Miért? módszert!

Az elsőként a Toyota által az 1930-as években használt 5 miért (5 why, 5w) módszer a lean és üzleti elemzési módszerek egyik legnépszerűbbike. Segítségével ugyanis a problémák utólagos kezelése helyett meg is előzhetjük őket. A módszer alkalmazásával ugyanis feltárhatjuk a gyökérporblémát, amely megoldásával véglegesen kezelhetjük azt.

Hogyan használjuk az 5 miért módszert?

1. lépés: előkészítés. Összeállítjuk a szakemberekből álló csapatot, akik releváns kérdéseket tesznek fel, és válaszolják meg azokat a probléma- és fókuszmeghatározás során.

2. lépés: probléma- és fókuszmeghatározás. Egy flipchart vagy papír segítségével összegyűjtjük a rendelkezésünkre álló információkat, és közösen fogalmazzuk meg az egyes problémákat, sajátosságokat, jelenségeket. Ezután következik a fókusz és a probléma meghatározása.

3. lépés: az első ok megkeresése. Lezajlik az első „miért-mert” forduló, amely során választ keresünk arra, mi lehet az adott probléma vagy jelenség oka. A csapat által elfogadott választ pedig felírjuk a megfelelő rubrikába.

4. lépés: A szekvenciális oksorozat kialakítása. A fentiek alapján leírt válasz egy új problémameghatározást jelent, amelyet további miértekkel bontunk elemeire. (A folyamat jellemzően az ötödik miértre kapott válaszig ismétlődik, de akár 3, vagy szükség esetén 5-nél több miértig is mehetünk.) A legfontosabb, hogy a miértekre adott válaszok ne következtetések, teóriák legyenek, hanem tapasztalatokon alapuló tények.

5. lépés: befejező fázis. Amennyiben a csapat az elemzés és a vita után elfogadja az eredményt mint a probléma valódi okát, felvezethetjük a SWOT-sablonunkba.

(A levezetés Kaszás György: Gondolkodjunk, mert vagyunk! 12 kreatív problémamegoldó módszer c. könyvének példája alapján íródott.)

Így hatékonyan bővíthető a SWOT-sablon további olyan problémákkal és lehetőségekkel, amelyekre első körben nem gondoltunk.

3. lépés Priorizálás

Ez 2 módon is történhet. Közös egyeztetésen intuitívan vagy Stelian Brad and Emilia Brad által kidolkozott módszert alkalmazva számszerűsíthetők az egyes elemek, így adatalapon is meghatározható a prioritás

A mi példánk esetén a priorizálás 1-1 párokat összemérve, a résztvevő csapat intuíciói alapján történt.

4. Határozzuk meg a stratégiai irányokat

A kiemelt top 3-4, vagy akár 5-6 elemet feltéve, elkezdődhet az első körös stratégiai irányok meghatározása.

Ebben a fázisban már hangsúlyosan különválnak a saját jellemzők és a környezeti hatások. Ezekre ugyanis más-más stratégia mentén építhetünk vagy találhatunk megoldást.

Ha szeretnéd látni, hogy milyen stratégiai lépések jöhetnek számításba egy hasonló IT-cégnél az alábbi űrlapi űrlap kitöltésével léphetsz velünk kapcsoltba.

Összegzés

Fontos tehát, hogy ne tévesszen meg a SWOT-analízis látszólagos egyszerűsége. Ha módszer alkalmazása során – vagy épp az olyan kiegészítő lépések, mint az 5 miért kivitelezésekor – túl könnyen elfogadunk valamit, akár a teljes rendszer összedőlhet.

Ezért kulcsfontosságú, hogy az ötleteléshez a megfelelő szakértelemmel, valamint a problémákra és lehetőségekre egyaránt jó rálátással bíró csapattagokat hívjuk meg. A kérdésfelvetés és problémameghatározási szakaszban pedig ne érjük be a leggyorsabban és legegyszerűbben jövő válaszokkal.

A SWOT-analízis valóban nem túlzottan bonyolult, ám annál nagyobb precizitást és odafigyelést igénylő módszer. A kidolgozásában nagy segítséget nyújthat a letölthető SWOT-sablonunk.

Ha bármilyen kérdésed van a SWOT-elemzéssel vagy az üzletimodell-innováció egyéb szegmenseivel kapcsolatban, írj bátran, szívesen válaszolunk! Ha pedig a konkrét ötletelésben és kivitelezésben szeretnél segítséget, jelentkezz üzletimodell-innovációs workshopunkra.

Ha pedig a COVID-19 a te bizniszedet is veszélyezteti, jelentkezz ingyenes COVID Irányváltó workshopunkra, amellyel havonta 2 érintett vállalkozásnak ingyenes workshoppal segítünk a leghatékonyabb üzleti irányváltás megtalálásában és végrehajtásában.