Idén a Hungarikum Bizottság nemzeti értékké nyilvánította a tiszavirágzást, a rövid életű kérészfaj látványos rajzását. És hogy ennek mi köze az üzleti modell témához?
Nyilván sem szeretné, ha ugyanígy hungarikummá válna a kérészéletű vállalkozások és startupok születése és halála. És bár a probléma többrétű, vannak elemi lépések, amelyek megtételével drasztikusan növelhető egy cég sikerességének és élettartamának mértéke. Ilyen például a hatékony üzleti modell megtervezése és betartása. De hogyan kezdjünk bele, mire figyeljünk? Ebben a cikkben összegyűjtöttünk az üzletimodell-építés legfontosabb kezdőlépéseit.
Miért hasznos az üzleti modell?
Az üzleti modellek legnagyobb előnye kétségkívül az, hogy megismerésükkel világszinten sikeres vállalkozások holisztikus működésébe kapunk betekintést. Ez nemcsak roppant érdekes, de konkrétan jobb és sikeresebb vállalkozóvá teszi a tudás birtokosát.
A második fő érv, hogy a konkrét üzleti tevékenységek gyakorlását megelőző modellezés segít tesztelni azokat az elképzeléseket, feltételezéseket, amelyre a komplett vállalkozásunkat fel szeretnénk építeni. Így jó eséllyel elkerülhető, hogy olyan projektre fordítsuk az időnket és a pénzünket, amely már a kezdettől fogva csődre ítéltetett.
Az üzletimodell-innováció legnagyobb előnye, hogy már a piacra lépés előtt képes rendkívüli pontossággal meghatározni, mire számíthatunk a jövőben, illetve már meglévő cégek új termékeinek vagy szolgáltatásainak bevezetésében is jól használhatók ilyen előrejelzésekre. Hiszen a már meglévő szolgáltatásformák, termékek és technológiák esetében is létrehozhatunk általuk olyan erős értékajánlatokat, amelyek egy jobb működési modellel lehetővé teszik az ügyfélkörnövelést.
Ez létfontosságú.
Az elmúlt években ugyanis a fókusz a piaci versenyről az ügyfélélmény felé fordult. Ez persze nem azt jelenti, hogy már nem kell értenünk a piacunkat, mielőtt vállalkozni kezdünk. Sokkal inkább azt, hogy előbb az ügyfeleinket kell maximálisan megértenünk, majd ebből az információból továbbfejteni a versennyel és az üzleti lehetőségekkel kapcsolatos kérdéseket.
Amikor egy vevő a cégünktől vásárol, sokkal többet vesz egy terméknél. Azt az érzést veszi meg, amely a termék használatával jár. Azt az embert, akivé ő válik ettől.
Egy Apple Watch megvásárlásával nem egy sokfunkciós okosórát veszünk, amelyre fitnesz- és egyéb alkalmazásokat telepíthetünk. Saját magunknak vásároljuk meg azt a verzióját, aki Apple Watchot hord egy megbeszélésen, a reggeli futáskor, egy nyaraláson a strandon, vagy épp a családi grillezésen.
Aztán persze racionalizálunk, és utólag alátámasztjuk, miért volt szükségünk erre a vételre. És itt már komoly szerepet játszik a termékhez kapcsolt szolgáltatás, márkaérték, felhasználói közösség, a kiszállítás és így tovább. És ezek nem kevésbé fontosak, hiszen éppúgy az ügyfélélmény részét képezik, mint a USP.
Ugyanígy az üzleti modell is több dolog egyvelege: hogyan értékesítünk, hogyan találunk ügyfeleket, és hogyan tesszük profitábilissá a terméket vagy szolgáltatást.
Mi az üzleti modell?
Az üzleti modell egy kicsit olyan, mint egy műalkotás: mindenki felismeri, ha lát egyet. Sokan képesek ösztönösen megkülönböztetni a jót a rossztól, néhányan szakmai érvekkel is alá tudják ezt támasztani az érvelésüket. Definiálni azonban már csak nagyon kevesek tudják.
Ebből adódóan pedig számos félreértés és tévhit alakítja az üzleti modell fogalmát, így veszélyeztetve annak hatékonyságát az ambiciózus vállalkozók körében. Legfontosabb feladatunk tehát, hogy tisztázzuk, mi az üzleti modell, és hogyan kezdhetünk neki a felépítésének.
Az első és egyben legnépszerűbb félreértés az üzleti terv és az üzleti modell összetévesztése. Pedig a két fogalom nem egymás szinonimái.
Az üzleti terv lényegében egy igen hosszú dokumentum, amelyben részletesen leírjuk, hogyan tervezzük megvalósítani az általunk meghatározott üzleti célt. Ez az anyag modellezi a vezetői és a szakmai csapat összetételét, a cég vízióját, a versenyt a piacon, a marketing- és a pénzügyi tervet, az elérendő célokat, illetve magát az üzleti modellt is.
Ahhoz azonban, hogy tudjuk, a vállalkozás valóban működni fog – még mielőtt a saját és munkatársaink bőrén kísérleteznénk –, el kell végeznünk az üzleti modellezés folyamatát. Ezt vázlatok és tesztek tucatjaival tehetjük meg. Érdemes tehát modellezni az üzleti tevékenységet, mielőtt belekezdenénk a konkrét üzleti terv megírásába.
Röviden összefoglalva tehát: az üzleti modell olyan keretrendszer, amely segítségével szisztematikus, megismételhető értékteremtési útvonalat rajzolhatunk fel a cégünknek. A jó üzleti modell amellett, hogy megmutatja, hogyan teremt értéket a vevőnek, pontosan leírja azt is, hogyan biztosítja a bevételszerzést a vállalat számára.
Peter Drucker menedzsment-tanácsadó szavait idézve:
„Az üzleti modellnek meg kell válaszolnia, ki a célközönség, milyen értéket tudunk adni/előállítani számára, és mindezt hogyan tehetjük ésszerű költségek mentén.”
Rendben, az alapkoncepciót már felvázoltuk, de az elmúlt években számos további félreértéssel találkoztunk már, amelyeket mindenképpen tisztáznunk kell, mielőtt továbblépünk.
Az egyik ilyen a témával kapcsolatos divatos kifejezések, mint például a SaaS (Software as a Service) vagy a Freemium (mozaikszó: Free+Premium). Sokan ugyanis – tévesen – azt gondolják, hogy ezek már kész üzleti modellek. Pedig a SaaS valójában egy szoftver szállítási módja, a Freemium pedig egy árazási stratégia. Tehát önmagában még nem üzleti modell. Ahogyan nem üzleti modell a webshop sem, sokkal inkább egy bevételszerzési forma.
Félreértés ne essék, nem azt állítjuk, hogy ezek nem képezik szorosan a rendszer részét. Ó, dehogynem! Épp csak arról van szó, hogy nem egyedül ezekből áll egy sikeres üzleti modell.
Nézzük meg, hogyan működik mindez a gyakorlatban. A következőkben átvesszük, hogyan alkothatjuk meg a saját cégünk üzleti modelljét, ezáltal könnyebben megérthetjük, a fenti fogalmak miért nem teljes üzleti modellek – és miért gondolják mégis sokan, hogy azok.
Hogyan építsük fel a saját üzleti modellünket?
Manapság egyre népszerűbb az Alex Osterwalder nevéhez fűződő Business Model Canvas, amely valóban remek modellezési forma, ám ahhoz, hogy erre a szintre jussunk, ennél elemibb kérdésekkel kell kezdenünk.
Szeretném azt mondani, hogy mindössze 1-2 óra alatt bárki számára könnyedén elsajátítható tudásról beszélünk, de ennyire sajnos nem egyszerű a képlet. Valójában több tucat üzletimodell-minta közül választhatunk, amelyeket akár saját cégünkre is használhatunk, így felépítve a komplett rendszert.
Tudunk azonban olyan módszert mutatni, amely segítségével az alapok valóban néhány óra alatt lefektethetőek – a stabil alapokra pedig mindenképpen szükségünk lesz.
Eredendően minden üzleti modell 3 fő összetevőre bontható
- minden, ami a termék fejlesztéséhez és gyártásához kapcsolódik;
- minden, ami a termék értékesítésével kapcsolatos (kezdve a megfelelő célcsoport megtalálásától, egészen a termék forgalmazásával bezáróan);
- minden, ami azzal kapcsolatos, hogyan fizet az ügyfél, és hogyan csinál pénzt a vállalkozás.
Ez eddig egyszerűnek tűnik, nem igaz?
Az alapoktól a csúcsig azonban egyre összetettebbé és bonyolultabbá válik a folyamat. Folytatásként ismerkedjünk meg Alistair Croll és Benjamin Yoskovitz megközelítésével, amelynek a szerzők a Lean Analytics nevet adták.
- Az Acquisition Channel arra ad választ, hogyan találják meg a vevők, ügyfelek, felhasználók a céget – és annak kínálatát.
- A Selling Tactic tisztázza a piacralépési modellt, leírja, hogyan győzi meg a vállalkozás a látogatót vagy a felhasználót, hogy fizető ügyféllé váljon.
- A Revenue Model leírja, hogyan csinál pénzt a vállalkozás a látogatóiból, felhasználóiból, illetve ügyfeleiből.
- A Product Type a vevőnek értékesítendő termékre és annak részleteire fókuszál.
- A Delivery Model leírja, hogyan jut el a termék vagy szolgáltatás a vevőhöz.
Ássunk egy kicsit mélyebbre, nézzük meg mindezt egy táblázatban – néhány konkrét példával kiegészítve.
| Az üzleti modell elemei | Milyen kérdésre ad választ? | Megoldási forma | Konkrét megoldási példa/javaslat |
| Acquisition Channel | Hogyan találnak ránk a potenciális vevőink? |
|
|
| Selling Tactic | Hogyan győzzük meg a célközönségünket, hogy vásároljanak? |
|
|
| Revenue Model | Hogyan jut pénzhez a vállalkozás? |
|
|
| Product Type | Mit ad a cég a vásárlónak a pénzéért cserébe? |
|
|
| Delivery Model | Hogyan jut el a termék vagy szolgáltatás a vásárlóhoz? |
|
|
Első körben érdemes tehát a fentiek szerint összegyűjtenünk a cégünkre jellemző információkat. Ezzel azonban korántsem értünk a folyamat végére, sőt az igazán komoly munka még csak most kezdődik.
Az így összegyűjtött üzleti sajátosságokat ugyanis egy adott keretrendszerben kell elrendeznünk.
Jó hír azonban, hogy már ehhez is számtalan minta áll rendelkezésünkre.
Milyen mintákból építik fel az üzleti modelljeiket a sikeres cégek?
Ahogy már említettük, az üzleti modellek az idők múlásával folyamatosan változnak. Ettől függetlenül azonban megfigyelhetjük néhány cég aktuális vagy korábbi keretrendszereit működés közben, hogy inspirálódhassunk általuk.
Hangsúlyozzuk, most nem konkrét üzleti modelleket elemzünk, hanem olyan mintákat, amelyekből a sikeres cégek felépítik a saját üzleti modelljeiket. Egy-egy cég, ahogyan azt a példák során látni fogjuk, egyszerre több mintát is használ, ráadásul bizonyos időközönként ezek is cserélődnek és változnak.
Lássuk, milyen üzletimodell-mintákat követnek a sikeres cégek!
1. Az aukciós minta (a Google üzleti modellje)
Az aukciós modell sajátossága, hogy a terméket vagy szolgáltatást annak adjuk, aki a legtöbbet hajlandó fizetni érte. Az aukciónak rendszerint egy bizonyos idő lejártával van vége, illetve akkor, ha már nem érkezik rá magasabb ajánlat.
A modell legnagyobb előnye, hogy a terméket vagy szolgáltatást a vásárló számára elfogadható legmagasabb összegért értékesíthetjük. A vevő számára pedig az jelenti az előnyt, hogy ő maga is hatással lehet a vételárra – és így közvetve a konkurensek tevékenységeire, teljesítményére is.
A Google üzleti modellje több tekintetben is remek példa. Egyrészt azért, mert gyakorlatilag egyetlen termékkel (és ezek néhány apró változtatással létrehozott mutációival) is képes kiszolgálni egyszerre több szegmenst is.
2. Az átalánydíjas zeneszolgáltatások (a Spotify üzleti modellje)
- Google kereső: ingyenesen használható kereső usereknek;
- Ads (korábban AdWords): kattintásalapú hirdetési felület cégeknek;
- AdSense: tartalom-monetizációs rendszer tartalomgyártóknak.
A felhasználók nem fizetnek a kereső használatáért. A Google fő bevételi forrása a cégek hirdetési megjelenésre való licitjéből származik – amely hirdetések a userek által beírt keresőszavakra jelennek meg.
A felhasználók adataival a Google kiváló lehetőséget biztosít a cégek számára, hogy azok megfelelő mennyiségű és minőségű leadhez és a célközönségről szóló hasznos információkhoz jussanak.
A cégek keresési kulcsszavakra történő licitje lehetővé teszi, hogy a Google megjutalmazza azokat a tartalomgyártókat, akik a felhasználók számára hasznos és érdekes kontentet gyártanak.
A Google-felhasználók pedig ezáltal minőségi ingyenes tartalmat kaphatnak, mindössze néhány másodperc alatt, szinte bármilyen problémával kapcsolatban, ami foglalkoztatja őket.
Így épül fel a Google piramisa. (És itt persze nem beszéltünk az olyan szolgáltatásokról, mint a Google Drive, amellyel a keresőóriás komoly konkurenciát képez a Microsoft Office programok számára.)
Nem a Google az egyetlen azonban, aki az aukciós mintát beépítette az üzleti modelljébe. Az Amazon vagy épp az eBay is használja ezt a mintát.
A flat rate (magyarul átalányként fordítható) mintát korábban inkább telefon- és internetszolgáltatók használták, mára azonban roppant népszerűvé vált egyéb iparágak esetében is.
Lényege, hogy a termék vagy szolgáltatás rendelkezésre állásáért egy fix díjat számolnak fel bizonyos időközönként, függetlenül attól, ez idő alatt mennyit használta azt a vevő. Ez a keretrendszer egyszerre nyújt biztonságos kiszámíthatóságot az ügyfélnek a költségek terén, és állandó bevételi forrást a vállalkozás számára – amely így nem mellesleg továbbra is fejlesztheti a terméket vagy szolgáltatást, folyamatosan növelve az ügyfélélményt.
A Spotify többek között ezt a mintát használja, amikor a felhasználók bár nem vásárolhatnak dalokat vagy albumokat – szemben mondjuk az Apple Music szolgáltatással –, egy fix havidíjért cserébe viszont minden a platformon elérhető dalhoz hozzáférnek.
Érdemes ugyanakkor megemlítenünk, hogy a Spotify emellett ugyanúgy használja az üzleti modelljében a korábban már említett affiliate és freemium keretrendszereket is.
Az affiliate rendszer előnyeit egyaránt kihasználhatják a felhasználók, akik időnként egymásnak való ajánlásokkal kaphatnak ingyen hónapokat. A nem prémium előfizetők számára pedig adott cégek különböző reklámjainak biztosít felületet a Spotify, ezzel kihasználja az affiliate program B2B előnyeit.
És ha már a nem fizető felhasználókról beszélünk. A világszerte ismert zeneszolgáltató bizonyos keretek között ingyenesen is elérhetővé teszi a szolgáltatását (reklámokat megjelenítve a felhasználóknak, illetve zenehallgatási korlátokat szabva nekik), így vezetve őket a prémium előfizetés felé.
3. A borotva és a penge esete (avagy így harapnak rá a csalira az Apple vásárlói)
Felteszek egy egyszerű kérdést: mi kell a borotválkozáshoz?
Borotva, penge, esetleg borotvahab és/vagy víz. Utóbbi kettő nélkül még csak-csak, az előbbi kettő hiányában azonban aligha szőrteleníthetné a férfi népesség az arcát. (És akkor még csak a borotvahasználók egy szegmensét említettük.)
A Razor and Balde (borotva és penge) üzleti minta lényege, hogy az alapterméket alacsony áron – esetleg ingyen – adja a cég, a termék vagy szolgáltatás rendszeres és rendeltetésszerű használatához azonban viszonylag költséges kiegészítőket, fogyóeszközöket kell vennie a vásárlónak. (A borotva és a hozzá vásárolható pengék tökéletesen példázzák ezt.)
A belépőtermék alacsony ára csökkenti a vásárlás előtti kételyeket, hogy aztán a kiegészítők megvásárlása már hiába is „fáj” jobban, kvázi elkerülhetetlen legyen. (Hiszen ki ne venne pengét a korábban már megvásárolt borotvájába?)
Ezt a gondolatmenetet csavarta meg némiképp az Apple.
Habár az iPhone közel sem nevezhető olcsó terméknek, nemhogy ingyenesnek, mégis megfigyelhető, hogy a cupertinóiak gyakorlatilag értékesítési felületnek használja a készüléket, amelyhez szoftvereket és egyéb kiegészítőket kínálnak – a fenti példával ellentétben olcsóbban, mint az alaptermék.
Ugyanakkor megfigyelhető, hogy az iPhone-okon alapbeállításként telepített AppStore (alkalmazás-áruház) tele van freemium applikációkkal, amelyeket az iPhone-tulajdonosok ingyen kezdhetnek használni, azonban egy meghatározott idő után, vagy bizonyos funkciók eléréséért már fizetnie kell a usernek.
Ráadásul az Apple ugyanúgy értékesíti a felhasználói adatait harmadik fél számára, mint ahogy teszi azt a Spotify vagy a Google. (Ez egyébként szintén igen népszerű manapság a főként online tevékenységet folytató cégek esetében.)
A cupertinói cégóriás ráadásul bevet még egy viszonylag népszerű üzletimodell-mintát is, a Lock-int (bezárást). Az Apple ugyanis olyan hardver- és szoftveroköszisztémát hozott létre, amely egyszerűen nem engedi szabadulni a felhasználót. Tökéletes példa erre az eszközök egymással remekül, más készülékekkel viszont nehézkesen végrehajtható szinkronizációja. (Ez egyébként a Gillette termékeinél is megjelenik.)
Hány üzleti modellje lehet egy cégnek – és milyen gyakran kell újragondolni?
Egyre élesebb az üzleti modellről alkotott képünk. Továbbra is akad azonban néhány kérdés, amit tisztáznunk kell.
A fenti bekezdéseket olvasva egyértelmű, hogy egy pontos üzleti modell beindíthatja egy kielégítendő szükségletet célzó termék tervezését és piacra vezetését, vagy az ehhez szükséges folyamatinnovációt. Ajánlott még a cég piacra lépése előtt elvégezni ezeket a műveleteket, de azoknak is segíthet, akik korábban e nélkül vágtak volna bele.
Az üzleti modell ugyanis nemcsak jobbá teszi az ajánlatunkat a versenytársakéinál, de nehezebben másolhatóvá is. Ez eredményezhet egy az iparági normáktól eltérő forgalmazási rendszert (pl. Spotify), gyorsabb készletmozgást (pl. Amazon), esetleg új gyártási módszert (pl. papír szívószál).
Ez felveti azonban a kérdést:
„újra és újra át kell néznünk, szükség esetén pedig frissítenünk kell az üzleti modellünket?”
Lényegében igen. Egyszer ugyanis eljön az a pillanat, amikor a vállalat kifogy az üzemanyagból. Ilyenkor jó, ha a rendszer előre jelzi ezt, és még időben újra tudjuk tölteni a stratégiai tartalékainkat, mielőtt kényszerből parkolópályára kéne állnunk, félrehúzódva a versenytársaink elől.
- Az első ilyen jel lehet, amikor a jelenlegi kínálatunk által nyújtott innovációk már egyre kisebb és kisebb fejlesztéseket eredményeznek.
- A második intő jel, ha a munkatársainknak egyre nagyobb problémát okoz az újabb fejlesztések kidolgozása, vagy amikor az ügyfeleink egyre nagyobb arányban találnak új alternatívákat.
A feladat ilyenkor: új üzleti modell kidolgozása, a jelenleg is használt modell átformálásával.
Arról nem is beszélve, hogy egy cégnek már a kezdetektől is lehet több üzleti modellje. Hiszen nemcsak az idő függvényében változik a keretrendszer, hanem üzleti áganként is eltérő lehet.
Gondoljunk csak az Apple-re. Az iPhone-ok, MacBookok és iPadek értékesítése egészen más üzleti modell keretrendszerében működnek, mint mondjuk az Apple Music vagy az Apple TV+ előfizetések.
Amíg az előbbiek egyszeri vásárlás során beszerezhető árucikkek, addig utóbbiak Freemium értékesítési rendszerben működő előfizetői modellek. A cég azonban ugyanaz.
A hangsúly a következetes tervezésen van
A fentiekben szemléletes példákon keresztül mutattuk be, milyen lépések mentén tervezhető meg a cég üzleti modellje. Ha ezekhez a lépésekhez tartjuk magunkat, sokkal könnyebb dolgunk lesz a konkrét üzleti tervezés során.
Arról nem is beszélve, hogy az alapoktól való tudatos építkezés nemcsak az üzleti tevékenységeinket teszik átláthatóbbá, ezáltal pedig egyszerűbbé és jobb megtérülésűvé, de az értékesítési és marketingfolyamatainkra is pozitív hatással van.
A Business Model Canvas kitöltése mellett nagy hasznodra lehet a SWOT-analízis elkészítése is.
Ezen az oldalon számtalan hasznos anyagot találhatsz még üzleti modellezés, üzleti tervezés, illetve vállalkozásindítás és -menedzsment témában.
Ezenfelül pedig hasznos template-ekkel, tanácsadással és workshopokkal is szívesen segítjük a céged.
Tagline
Tetszett a cikk? Van még! Íratkozz fel, hogy ne maradj le az új anyagokról!
Az e-mail-címed nem adjuk ki senkinek. Csak az új tudástáranyagokról, cikkekről és eseményekről értesítünk, maximum heti 2 alkalommal.