Az üzletimodell-innováció stratégiai fontosságát egyre több cég ismeri fel globálisan.
Az innováció a fejlődő világ üzemanyaga. Nemcsak azért, mert ez viszi előre az emberiséget. Hanem azért is, mert időnként újra kell gondolnunk az elképzelésünket az üzemanyagról, és megváltoztatni annak összetételét, hogy fenntarthatóbb, hatékonyabb legyen.
Erre kell koncentrálniuk azoknak a cégeknek is, akik ahelyett, hogy a szerencsére és a környezetük kedvező alakulására bíznák a sikerességüket, egy előre elkészített, tűpontosan tesztelt stratégia – és üzleti modell – mentén szeretnének vállalkozni. Csökkentve ezzel a kockázatot és a bukás lehetőségét.
Az Innovation Design, amit a magyar szakirodalomban üzletimodell-innovációnak nevezhetünk, egy olyan tervezési folyamat, amellyel bizonyítottan növelhetjük a cég eredményeit. Miközben a szisztematikus tervezőmunkával drasztikusan csökkenthetjük a kudarc esélyét – még mielőtt komolyabb összegeket költöttünk volna a vállalkozásra.
Ebben a cikkben kísérletet teszünk arra, hogy mindent (és tényleg mindent) megtalálj, amit tudnod kell az üzletimodell-innovációról. Arról, milyen előnyökkel jár, és hogy hogyan használható. Valódi, működő példákon keresztül.
„Aki nem tervez, a bukást tervezi meg”
Churchill szavainál nehéz pontosabban megfogalmazni, mi történik azokkal, akik kidolgozott stratégia nélkül akarják legyőzni az eléjük gördülő akadályokat.
A stratégiai és az operatív tervezés nem új keletű fogalmak az üzleti életben. Azt már kutatások tucatjai bizonyították, hogy a formalizált stratégiai tervezés versenyképesebbé teheti a cégeket.
Arról azonban már kevesebben beszélnek, hogy a gyenge kivitelezés miatt a megalkotott stratégiák mintegy 67 százaléka elbukik.
Ennek a hátterében jellemzően 4 jelenség áll:
- a munkatársak nem ismerik vagy nem értik a vállalati stratégiát;
- a szervezet nem tudja, hogyan valósíthatná meg a stratégiát;
- nincsenek mérve a folyamatok eredményei;
- nincs felelősségre vonás a stratégiai irányvonalak be nem tartása miatt.
Ebből jól látható, hogy a probléma áthidalható, ha összekötjük a stratégiai és az operatív szinteket.
De hogyan?
Itt jön a képbe az üzletimodell-innováció. De mi is ez pontosan?
Az üzletimodell-innováció fogalma
A kifejezés a 2000-es évek leje óta él az üzleti szaknyelvben. Azóta számtalan megfogalmazás látott napvilágot. Vizsgáljunk meg ezek közül néhányat, hogy pontosítsuk, mit is jelent az üzletimodell-innováció.
Bár a kifejezés itthon még valóban nem a legelterjedtebb üzleti buzzword, világszinten egyre gyakrabban és egyre szélesebb körben használják. Mindenki által elfogadott definíció azonban nem létezik.
Santos, Spector és Van Der Heyden definíciója szerint az üzletimodell-innováció a vállalat üzleti modelljében megfogalmazott tevékenységek újrakonfigurálását jelenti, amelyek így újdonságként jelennek meg az adott piacon.
Ezt mintegy kiegészítve Amit és Zott már azt mondja, az üzletimodell-innováció egy új tevékenység tervezését jelöli, vagy a meglévő tevékenységek módisítását.
Ezek alapján megfigyelhető, hogy a szakemberek alapvetően két típusát különböztetik meg az üzletimodell-innovációnak, melyek:
- az üzleti modell replikálása;
- az üzleti modell megújítása.
A kettő közti különbség, hogy míg a replikálás egy jelenleg már létező és működő üzleti modell kihasználását jelenti, valamelyest más keretek között (pl. egy nemzetközi minta átdolgozása a hazai piacra), addig a megújítás egy korábban ebben a formában nem létező modell (például az Airbnb) bevezetése.
Ezen a ponton azonban akad egy fontos kérdés: pontosan mit értünk üzleti modell alatt?
Az üzleti modellt sokan összetévesztik az üzleti tervvel. Erről ebben a cikkben részletesen is beszélünk, számunkra most annyi is elég, hogy tisztázzuk: az üzleti modell egy olyan keretrendszer, amely segítségével szisztematikus, megismételhető értékteremtési útvonalat rajzolhatunk fel a cégünknek.
A jó üzleti modell amellett, hogy megmutatja, hogyan teremt értéket a vevőnek, pontosan leírja azt is, hogyan biztosítja a bevételszerzést a vállalat számára.
Alexander Osterwalder a Business Model Canvas megalkotójának definíciója szerint: „az üzleti modell azt írja le, miként teremt értéket egy vállalkozás, majd ezt hogyan monetizálja.”
Ezek tudatában tehát az üzletimodell-innovációnak fókuszában mindig az ügyfélélmény, a vállalat tevékenysége által nyújtott érték megújítása áll. A cég folyamatainak és tevékenységének jelentős átalakításával, esetleg a bevételi források újragondolásával.
Mikor van szükségünk üzletimodell-innovációra?
A fogalom és a módszertan ismerete hasznos. Ám önmagában mit sem ér, ha közben nem tudjuk felismerni, mikor kell alkalmaznunk azt.
Ezzel kapcsolatban, a szakértői véleményeket figyelembe véve, alapvetően három figyelmeztető jel utalhat arra, hogy az üzleti modellünk megérett az innovációra:
- az adott iparág hanyatlásnak indul;
- egy új iparág van kialakulóban;
- nagymérvű technológiai változások következtek be.
Hogy ezt jobban megértsük, vizsgáljuk meg, milyen útvonalat jár be gyakorlatilag minden technológia – és az azt használó piac. Ezt az útvonalat Ryan Deiss a Digital Marketer alapítója 5 fázisba foglalta:
- Felfedezés – az az iparági pillanat, amikor feltaláljuk az adott technológiát (pl. Bell a telefont, Konrad Zuse az első programozható elektromechanikus számológépet, vagy Mark Zuckerberg a Facebookot);
- Gyors terjedés – az adott piac saját aranyláza, amikor a vonatkozó technológiai vívmányok elöntik a piacot (ilyenek voltak az 1800-as évek Amerikájában gombaként szaporodó vasúti vállalatok, vagy a mostanában tonnaszám megjelenő újabb és újabb streaming szolgáltatók);
- Standardizálás – kialakulnak az iparági normák (kormányzati vagy piaci nyomásra), szabványok, rendeletek, best practice-ek és törvények sora tereli egy adott nyomvonalba az iparágat (ahogyan történt például a korábban különböző, ma már egységes vasúti nyomvonalak esetén is);
- Konszolidáció – az iparágban megáll az innováció, az irányítás pedig a kevés nagy cég kezébe kerül, a kisebb vállalatok lassan kiszorulnak a piacról (ahogyan a korábbi közel 6 000 telefoncég helyett ma már jellemzően 4 piacvezető zsebeli be a piaci részesedés jelentős részét);
- Bomlás – innováció hiányában megszűnhet a piac (annak minden szereplőjével), mert kiszorítja egy jobb helyettesítő technológia, – ha pedig van innováció, a ciklus újraindul.
A feladat tehát: felismerni, a technológiai fejlődés mely szakaszában van jelenleg a cégünk, és ennek megfelelően reagálni. Ha szükséges, innoválni a meglévő üzleti modellt.
De honnan tudhatjuk, hogy az 5 fázis melyikében van jelenleg az iparágunk? Van esetleg más módja is, hogy felismerjük az innovációs kényszert?
Ezek a jelek megmutatják, mikor kell mindenképpen innoválnod
A bevétel csökkenése például egy erre utaló jel lehet. Ahogyan a korábbi fontos ügyfelek elvesztése, illetve a meglévő versenyelőnyök fokozatos megszűnése is.
Ha ezeknek akár csak az esélye is felmerül, el kell kezdenünk tervezni, mert nagy valószínűséggel az iparág a technológiai fejlődés konszolidációs szakaszába – vagy akár annak is a végére ért.
Jelemzően ezt követően – vagy épp ennek hatására – fordulnak a fogyasztók tömegestC3l egy új technológia, egy új iparág felé.
Valamelyest sürgetheti az üzletimodell-innováció szükségességét, ha a piacon már meg is jelent egy új technológiai vívmány, de még ekkor sem késő reagálni. A piac legtöbb szereplője ugyanis már csak a bomlást követő időszakban ismeri fel az innovációs kényszert.
A folyamat tehát nem megállítható, nem megkerülhető. Felismerésével azonban akár a javunkra is fordíthatjuk.
Mindegy ugyanis, hogy egy a ciklust újraindító innovációval, vagy egy új iparágat szülő innovációval rukkolunk elő, ha ezt jól csináljuk, akár többéves versenyelőnyre tehetünk szert a piacunkon.
És van még egy dolog, amiről ezen a ponton kötelező beszélnünk: a digitális forradalom.
A digitális platformok és technológiák egyre szélesebb körben való elterjedése és használhatósága jelentős innovációs nyomást gyakorol a cégek döntéshozóira. Ezek ugyanis olyan tényezők, amelyek a gyártást, a szolgáltatást, a bevételforrást és a kommunikációs csatornákat is jelentősen átalakítják.
Ennek hatását Prem (2015) kutatását alapul véve Horváth, Móricz, Szabó (2018) az alábbi ábrával szemlélteti:
Az üzletimodell-innováció legfőbb előnyei
A fentiekben már leszögeztük, hogy sok esetben az iparág bomlását elkerülő művelet az üzletimodell-innováció. Azonban a módszernek nem ez az egyetlen előnye.
A fentiekben már leszögeztük, hogy sok esetben az iparág bomlását elkerülő művelet az üzletimodell-innováció. Azonban a módszernek nem ez az egyetlen előnye.
Egyértelműen látható ugyanis, hogy az aktuálisan jól működő iparágakban is kiemelkedő növekedést eredményezhet az innováció. Gondoljunk csak a Bosch CS20 körfűrészek példájára példájára:
- adott volt egy telített piac, ahol a fogyasztók látszólag meg voltak elégedve a kínálattal;
- a Bosch erre a piacra akart nyereségesen belépni;
- az Outcome-Driven-Innovation módszert alkalmazva találtak egy szegmenst (a fogyasztók 33%-a), amelynek akadnak be nem teljesült elvárásai a jelenlegi kínálattal kapcsolatban;
- ezeket az elvárásokat alapul véve a Bosch kidolgozta a CS20-as körfűrészt, amely néhány alacsonyköltségű változtatással (pl. lecsatlakoztatható, spiráltechnikával elkészített kábellel oldották meg, hogy a kábel ne sérüljön használat közben, vagy ha mégis, gyorsan cserélhető legyen, és ne akassza meg a munkát);
- a tesztelési folyamatok során kiderült, hogy a CS20 koncepciója 38%-kal (63-87%-ra) növelte az ügyfélelégedettségi-szintet.
Az elgondolás alapja (kicsit sarkítva), hogy prototípusokat tervezünk, tesztelünk, majd finomhangolunk. Ezáltal a minimálisra csökkentjük a kudarc esélyét, közben mégis megtaláljuk, mi az a munka (Jobs to be Done), amelyet a fogyasztó ki akar szervezni a termékünknek vagy dobozos szolgáltatásunknak. Ezt azonban egyszerűen képtelenség teljes biztonsággal kinyerni kizárólag piackutatásokból, illetve korábbi tapasztalatokból.
De más előnyei is vannak az innovációtervezésnek:
- a fejlesztői finanszírozás „fejlesztése” (egy cég működtetése pénzbe kerül, ha azonban nem működés közben építjük, fejlesztjük a terméket a nulláról, hanem a start előtt, sokkal hatékonyabban költhetjük a cég pénzét, ráadásul a prototípusok által kapott azonnali ügyfélvisszajelzések nemcsak a fejlesztői gárda számára hasznosak, de a befektetők, a döntéshozók is tisztább képet kaphatnak általa;
- a csapat jobban átlátja, mit csinál a cég és miért, ezáltal a saját munkáját is ennek alapján csinálja, és ezt kommunikálja kifelé is (ügyfélnek, ismerősnek, szóval employer branding szempontjából is kiemelkedően fontos.)
- ezáltal minden újabb innováció piacra vezetése sokkal egyszerűbb (sőt, mi magunk is gyorsabban észrevesszük, ha valamit innoválnunk kell).
Arról nem is beszélve, hogy egy jó innovációs modellel rendelkező cég jobb benyomást nyújt a meglévő és a potenciális munkatársakra is. Egy ilyen vállalatnál sokkal trendibb dolgozni, ez pedig nagyon komoly előnyként nyilvánul meg a munkaerőpiacon. (Nem véletlen, hogy fiatalok millió akarnak a Google-nél dolgozni.)
Az üzletimodell-innováció segítségével ráadásul komoly versenyelőnyt is szerezhetünk. Hiszen egyetlen terméket vagy szolgáltatást lemásolni ma már viszonylag egyszerű. Egy komplett rendszert azonban roppant időigényes és bonyolult.
Fontos viszont megjegyeznünk, hogy ezek az előnyök nem rögtön jelentkeznek. Ahhoz tehát, hogy biztosak legyünk abban, hogy jól végeztük a feladatunkat, folyamatos mérési és elemzési kihívásokkal kell szembenéznünk.
És ha már a kihívásokról beszélünk, érdemes végigvennünk az üzletimodell-innovációval járó nehézségeket, leküzdendő akadályokat is.
Milyen problémák léphetnek fel az üzletimodell-innovációval kapcsolatban?
Amikor egy új módszertannal ismerkedünk, mindenképp fontos időt szánnunk az esetlegesen előforduló hibákra is. Máskülönben nem tudjuk kiküszöbölni ezeket.
Az ezzel kapcsolatos legnagyobb probléma: az innováció hiánya, fontosságának elbagatellizálása, vagy épp a folyamat szükségességének fel nem ismerése – ez utóbbiról fentebb már beszéltünk.
Viszonylag sokszor találkozunk azzal a problémával, hogy a szervezet és annak aktuális működési rendszerei szabnak gátat az innovációtervezésnek. Beszélhetünk akár felesleges adminisztrációs körökről, akár a felelős munkatársak nem megfelelő szintű bevonásáról a döntési folyamatokba, vagy nem megfelelő ösztönző programokról és a közös vízió hiányáról. Ez azonban feloldható egy az üzletimodell-innovációt levezénylő vezető kinevezésével – vagy épp egy külső szakértő időszakos megbízásával.
Sőt, a felületesen véghezvitt innováció is problémát okozhat. Erről jellemzően akkor beszélhetünk, amikor az üzletimodell-innováció során meghatározott értékteremtés nem valódi piaci igényeket szolgál, esetleg nem skálázható. (Ez egyébként az MVP-módszer segítségével jól kiküszöbölhető probléma.)
Az tehát elengedhetetlen fontosságú az üzletimodell-innováció során, hogy:
- egy valós piaci igényen alapuló értékajánlatot fogalmazzunk meg;
- az így meghatározott értékajánlat hosszú távon nyereséges és fenntartható legyen.
Az értékajánlat megfogalmazásához egyébként ebben a cikkben találsz hathatós segítséget.
És mivel korábban említettük, hogy HR-szempontból mennyire hasznos az üzletimodell-innováció, meg kell említenünk azt is, hogy olykor épp ez fokozhatja a cég munkatársai közötti feszültséget.
A nem megfelelően vezényelt és kommunikált innovációtervezés és az ezzel kapcsolatos változások negatív érzelmeket válthatnak ki a csapattagokból. Ezért kiemelten fontos, hogy az ehhez kapcsolódó szervezeti folyamatokat előre tisztázzuk és a megfelelőképpen menedzseljük. (Ebben szintén sokat segít egy vezetői kinevezés vagy egy külső szakértő megbízása.)
Ahhoz, hogy ezeket az akadályokat könnyebben vegyük, az alábbi kérdéseket kell megválaszolnunk:
- Milyen elvek mentén alakítsuk a termék- vagy dobozos szolgáltatás-portfóliót?
- Ki és mikor hozza meg az innovációhoz szükséges kulcsfontosságú döntéseket?
- És milyen motivációs tényezők mentén zajlik majd az innovációs folyamat?
Tehát nem elég innoválni az üzleti modellünket. Azt jókor, jó irányba, a megfelelő célok mentén kell megtennünk. Ehhez pedig a gyakorlatban is használható eszközök, világos, egyértelmű csapatösszetétel és kommunikáció, valamint tudatos és szisztematikus tesztelési folyamatok szükségesek.
Az üzletimodell-innováció legfontosabb eszközei
Mint minden módszertannak, az üzletimodell-innovációnak is megvannak azon eszközei, amelyek segítenek a munka során. Ezek közül itt találod a legfontosabbakat.
Bár a cikk során, az elméleti kifejtések mellett, több gyakorlati tanácsot is megfogalmaztunk, szeretnénk tisztázni, mik azok a jó gyakorlatok, hasznos módszerek, amelyek mentén egyszerűbben vihető sikerre a folyamat.
Az első és talán legfontosabb elemként emelnénk ki a Business Model Canvast (üzletimodell-vászon). A módszer Alexander Osterwalder nevéhez fűződik.
A vászonnak 9 eleme van, amelyek röviden és pontosan összefogják egy termék vagy szolgáltatás főbb stratégiai szempontjait:
- Értékajánlat (Value Proposition)
- Vevők, ügyfelek (Customer Segments)
- Csatornák (Channels)
- Ügyfélkapcsolat (Customer Relationship)
- Bevételi források (Revenue Streams)
- Költség (Cost Structure)
- Kulcstevékenységek (Key Activities)
- Kulcserőforrások (Key Resources)
- Partnerek (Key Partners)
A Business Model Canvas (BMC) eredeti kitölthető verziója a Strategyzer weboldaláról letölthető.
A Business Model Canvas kitöltéséhez részletes segítséget adunk ebben a cikkben.
Fontos lesz még az innovációtervezés során a Lean Canvas nevű tudományos módszer. Ez az üzletimodell-vászonhoz hasonlóan egy 9 részre osztott tábla, viszont az ebbe feljegyzendő információk eltérnek a Business Model Canvaséitől:
- Vásárlói szegmensek
- A probléma
- Bevételi oldal
- Megoldás
- Unique Value Proposition (UVP)
- Csatornák
- KPI-ok (kulcsmérőszámok)
- Kiadási oldal
- Egyedi versenyelőny (Unfair Advantage)
Emellett szükségünk lesz egy jól mérhető MVP kidolgozására – erről is írtunk a fentiekben, az ehhez ajánlott cikket pedig itt találod. És egy jól kidolgozott USP (egyedi termékelőny) is elengedhetetlen – ehhez itt találsz segítséget.
És – bár erről is beszéltünk korábban –, mérni, mérni, mérni.
Ha ugyanis nem ellenőrizzük az innováció során születő feltételezéseinket és tevékenységeinket, nem is láthatjuk annak eredményét – arról már nem is beszélve, hogy ez a fajta információhiány további feszültségeket szül a munkatársak körében.
Tagline
Tetszett a cikk? Van még! Íratkozz fel, hogy ne maradj le az új anyagokról!
Az e-mail-címed nem adjuk ki senkinek. Csak az új tudástáranyagokról, cikkekről és eseményekről értesítünk, maximum heti 2 alkalommal.